Вопрос: В прошлый раз мы закончили разговор тем, что суть ТОС — найти основную проблему компании, а у «нормальной» компании столько разных проблем! Я бы не сказал, что какой-то из них является единственным и основным — обычно приходится решать сразу несколько.

G: Согласен ли ты с тем, что каждый бизнес (система) существует только потому, что он покупает (или получает) «сырье» и преобразует его, придавая ему добавленную стоимость, за которую покупатель готов платить деньги?

J: Пожалуйста, объясни, что ты имеешь в виду?

G: Хорошо, начнем с примеров: (a) Производитель мебели покупает древесину и производит из нее полки или стулья, предпочтительно те, за которые покупатель готов платить больше, чем за сырье. б) Сеть магазинов, в которых я делаю покупки, покупает тот сыр и хлеб, которые мне нравятся, а также вино от моего любимого винодела, привозит все это в удобном мне месте, и я плачу ему за это гораздо больше, чем было заплачено за продукты поставщику. в) Твой парикмахер сажает тебя в кресло и очень странным образом подстригает тебе волосы. Мне это кажется не совсем понятным, но похоже, что ты платишь ему хорошие деньги за эту «добавленную стоимость» для своей головы.

J: Хорошо, хорошо! Я согласен с утверждением, что «сырье» было преобразовано за счет добавления стоимости. А теперь расскажите, пожалуйста, о главной проблеме.

G: Еще один важный вывод из вашей фразы о трансформации сырья: вы всегда можете определить главное направление бизнес-процесса — от более дешевого сырья к более высокой добавленной стоимости. Назовем это бизнес потоком. Поток также является специфическим физическим понятием — в разных системах существуют потоки воздуха, воды, магнитных и других потоков. Посмотри на чертеж трубопровода (Рисунок 3), чтобы узнать направление потока воды. Скажи, пожалуйста, что  данном случае мешает системе получить больше воды на правильном (с более высокой добавленной стоимостью) конце трубопровода?

                                      Рисунок 3

J:  Наверное, это ступень С, труба наименьшего диаметра.

G: Значит, если мы построили такую ​​систему водоснабжения, то ее способность обеспечивать нас большей добавленной стоимостью ограничена пропускной способностью C-стадии?

J:  Да!

G: Предположим, что у нашей системы действительно много проблем, например, на ступени A где-то есть небольшая утечка, на ступени B тоньше стенки, чем на других ступенях, а ступень D нужно перекрасить. Как видишь, в системе много проблем, и все они требуют решения. С чего начать?

J:  Ну это же ясно, конечно, с C!

G: Ну вот, ты и обнаружили основную проблему системы – то, что ограничивает систему от создания максимальной пропускной способности или добавленной стоимости. Кстати, в то же время ты опроверг свое первоначальное утверждение о том, что необходимо одновременно решать несколько задач в системе (компании).

J:  Твой пример относится к простой технической системе, но как насчет компании или организации?

G: Хорошо, начнем с компании-производителя. На чертеже нет. 4.1. Я обрисовал внутренний поток (процесс) компании. Каждый столбец представляет собой одну рабочую станцию, которая может обрабатывать определенное количество деталей в час (это указано в каждом столбце) и передавать их для дальнейшей обработки. Видишь ли ты узкое место в этой системе или серьезную проблему, ограничивающую поток или пропускную способность системы? Какие максимальные результаты можно ожидать от этой системы? Сколько готовой продукции компания сможет продать своим клиентам?

J:  Операция с производительностью 10 деталей в час ограничивает пропускную способность всей системы, поэтому компания не сможет производить больше и, следовательно, не сможет продавать более 10 деталей в час.

G: Ты абсолютно прав! (См. Рис. 4.2.) Кстати, спасибо за использование слова «пропускная способность». Это один из официальных терминов ТОС, который мы будем использовать и дальше. По-английски он читается как «Throughput» (T), а его официальное определение выглядит следующим образом: пропускная способность (T) — это скорость, с которой система генерирует деньги за счет продаж. В нашем примере 10 деталей в час — это не совсем пропускная способность, а всего лишь мера потенциальных продаж. Однако, если бы мы знали, что добавленная стоимость продукта составляет, например, 100 евро, тогда пропускная способность (T) в этом случае был бы 100 × 10 = 1000 евро / час.

J:  Скорость продаж, пропускная способность…

G: Хорошо, теперь вернемся к нашей компании с четырьмя рабочими станциями. Tы успешно нашoл системное ограничение. Чтобы увеличить пропускную способность системы (T), что означает получение большей добавленной стоимости одновременно с работой всей системы, мы внесем улучшения и увеличим производительность системы (для этапа, на котором производится 10 деталей в час) до 20 деталей в час. Как в этом случае изменится скорость продаж всей системы?

J:  Ну как? Конечно, увеличится с 10 до 20 деталей в час! Хотя нет, глядя на ваш чертеж, только до 15 деталей в час, потому что теперь у нас есть новое ограничение системы с производительностью 15 деталей в час.

G: Совершенно верно! На чертеже нет. 4.3. ты видишь новое состояние системы, в котором мы увеличили пропускную способность ограничения на 100%, но в результате мы сможем увеличить продажи не более, чем на 50%. Скажи, если бы мы вложили больше средств в улучшение системы и увеличение пропускной способности последней стадии (25 деталей в час) до 50 деталей в час, насколько увеличилась бы общая пропускная способность или уровень продаж всей системы?

J:  Я не думаю, что он вообще увеличится, потому что последний этап — это вовсе не ограничение системы.

G: Подожди, что ты сейчас сказал? Очень вероятно, что мы бросаем деньги на ветер, совершенствуя процессы, инвестируя в «инновации» и аналогичные действия на этапе или процессе, которые не являются узким местом, ограничением системы?

J:  Странно, но это выглядит именно так. По крайней мере, теперь я начал понимать, что произошло в моей практике. Был случай, когда мы взяли ссуду и купили современную машину с вдвое большей производительностью, чем старая. Все расчеты показали, что это оборудование окупится в достаточно короткие сроки и начнет приносить прибыль. Но оказалось, что мы вообще не заметили увеличения прибыли! Конечно, было много дискуссий и объяснений — кто-то сказал, что машину следует загружать в три смены вместо двух, кто-то ругал торговый персонал за то, что они не могут найти клиентов с заказами на эту конкретную машину. Теперь я начал понимать, что возможно на этой операции можно было работать и на старой машине с вдвое меньшей производительностью. В то время это вовсе не было узким местом!

G: Твой случай – это класика! Такие примеры можно найти во многих компаниях. По крайней мере, я видел так много дорогих станков, другого оборудования (мальчики любят новые игрушки), которые в лучшем случае не оправдали их ожиданий, но в худшем случае они были загружены 24 часа в сутки, превращая большие деньги в ненужные запасы. Еще более трагично с закупаемым самым современным программным обеспечением, поскольку существующее устарело и не может обеспечить компании резкого увеличения оборота и, как следствие, более высокой прибыли. После внедрения вы можете услышать, что новая система намного быстрее, удобнее для пользователя, имеет множество опций и множество новых способов получения необходимой информации в различных разделах и так далее. После реализации нового инвестиционного проекта попробуйте задать классический вопрос предпринимателя из книги Голдрата «Цель»: «У вашей компании сейчас резко выросли обороты и прибыль?» Вы увидите странное замешательство в глазах подсудимого: «Не совсем, но теперь мы работаем намного эффективнее!» Затем следует второй вопрос с риском потерять собеседника: «Вы работаете намного эффективнее, но оборот и прибыль не увеличились за счет внедрения новой системы. Значит, вы сократили количество сотрудников?» На этом обсуждение лучше закончить (в этом месте герой Голдрата начинает спешить к самолету), потому что бизнесмен вдруг начинает анализировать произошедшее: «Мы инвестировали, чтобы увеличить прибыль, но получили совсем другое. Почему это произошло?» Во втором случае собеседник начинает отчаянно искать аргументы в защиту своей позиции, что вызывает у него внутренние волнения.

J:  Ты действительно против новых технологий и оборудования?

J:  Это похоже на какой-то метод или рецепт.

G: Да, мы наконец подошли к одному из краеугольных камней большого «здания» решений ТОС, которое называется: Пять фокусирующих шагов (5FS):

1. Найдите системное ограничение.
2. Решите, как максимально эффективно использовать ограничения системы.
3. Подчините все остальное принятому решению.
4. Увеличьте пропускную способность ограничения системы.
5. Если системное ограничение удалено, вернитесь к первому шагу (найдите системное ограничение), но не позволяйте инерции воссоздать системное ограничение.

J:  Звучит довольно серьезно. Ты можешь объяснить?

G: Да, это пять целенаправленных шагов, разработанных Голдратом, и каждое слово в этой формуле имеет смысл. Чтобы упростить задачу, мы можем снова взглянуть на нашу трубу (рисунок 3) или нашу производственную систему (рисунок 4.1), которые выглядят очень похоже с точки зрения системы.

J:  Да, это то же самое: этапы A, B, C и D с аналогичной структурой проходов.

G: Совершенно верно! Теперь посмотрим на первый шаг: находим системное ограничение. Ты это уже сделал, это этап C. Второй шаг — решить, как максимально использовать системные ограничения. Каковы ваши предложения по максимальному использованию фазы C?

J:  В случае с трубой такого диаметра… Может быть, ее можно очистить, чтобы там не было песка, ржавчины, грязи и всего лишнего?

G: Хорошая идея! Но как насчет стадии C производственной системы?

J:  Также очистить. Нет, чистота тут не причем.

G: Ты думаешь? Что течет по трубе и что вызывает сопротивление этому потоку?

J:  Осадок замедляет поток воды. Да, в производственном процессе есть поток, но кто может его замедлить? Операторы могут выполнять дополнительную работу, в том числе административную, транспортную и т. Д., Перерывы на стоянку, обед или прочее.

G: Ты на правильном пути. Если вы внимательно изучите этот процесс, вы обнаружите много «осадка», который накопился с течением времени. Поэтому следует третий шаг — все остальное подчинить. Что остается в этом процессе, что может снизить производительность на этапе C?

J: Если кто-то ставит заглушку в наш трубопровод перед этапом C или вообще отключает воду, но в производственной системе это может быть что-то, что останавливает поток, верно?

G: Точно, работа всех других стадий должна быть подчинена, чтобы всегда поддерживался достаточный поток до ограничения системы. В производстве это означает, что материалы и полуфабрикаты, используемые на стадии C, всегда должны быть в достаточном количестве и хорошего качества. Если существует риск того, что этап C может когда-либо потребоваться в ремонте, это необходимо сделать немедленно и на максимальной скорости, прервав все работы на других этапах и т. д., если это необходимо.

J:  Четвертый шаг — увеличить пропускную способность системы.

G: Это означает, что, несмотря на увеличение пропускной способности, стадия C по-прежнему остается ограничением системы. Поэтому пришло время предпринять радикальные шаги (новое или дополнительное оборудование, разделение операций и другие методы, о которых мы сегодня не будем говорить) и увеличить пропускную способность фазы, чтобы она больше не была узким местом. Пятый шаг — после всего, что мы сделали, у системы будет более высокая пропускная способность, что увеличивает выручку и / или прибыль компании. Пришло время искать новое ограничение системы, потому что мы, безусловно, можем достичь гораздо большего.

Давай выделим сегодняшние выводы:

4. В ОСНОВЕ КАЖДОГО БИЗНЕССС ПРОЦЕСА ЛЕЖИТ СОЗДАНИЕ ДОБАВОЧНОЙ СТОИМОСТИ.
5. КАЖДЫЙ БИЗНЕСС ПОТОК ИМЕЕТ ОГРАНИЧЕНИЕ, ОГРАНИЧИВАЮЩЕЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ СИСТЕМЫ.
6. ОБЩАЯ ПРОПУСКНАЯ СПОСОБНОСТЬ СИСТЕМЫ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОПУСКНАЯ СПОСОБНОСТЬ ЕЕ ОГРАНИЧЕНИЯ.
7. УЛУЧШЕНИЕ ЛЮБОГО ЭТАПА, ОПЕРАЦИИ, (КРОМЕ ОГРАНИЧЕНИЯ СИСТЕМЫ), НЕ УВЕЛИЧИВАЕТ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ВСЕЙ СИСТЕМЫ.

Мы также посмотрели, как работают «Пять фокусирующих шагов» Голдрата (5FS).

P.S. Читатель, если вы не согласны с каким-либо из этих выводов, или что-то неясно, напишите свои комментарии или вопросы в разделе «Контакты».

В следующем «Диалоге»: Практические рекомендации по использованию 5FS (как найти, использовать и подчинить).

Photo by Waldemar Brandt on Unsplash