Ko darīt ar darbiniekiem neskaidros laikos?

03.04.2020

Ne visu, ar ko saskaramies varam mainīt, bet neko nevaram mainīt, līdz neesam ar to saskarušies.

— Džeims Beldvins

Esmu saņēmis atsauksmes un jautājumus pēc iepriekšēja bloga publicēšanas (Kā darboties neskaidrības laikos?). Daži no tiem nāk no ārzemēm. Tāpēc vēlos pateikt, ka situācijas aprakstā es balstos uz Latvijas situāciju (uz 3.04), kura ir atšķirīga no citās valstīs notiekošā. Piemēram, uz šo brīdi pie mums nav aizliegta rūpniecisko uzņēmumu un celtniecības darbība, veikalu un restorānu funkcionēšana (maksimāli izmantojot attālinātu darbu un ievērojot sanitārās aizsardzības, un sociālās distancēšanās noteikumus). Tajā pašā laikā ir aizliegtas visas izklaides, kultūras, sporta, apmācības un citas cilvēku pulcēšanas darbības.

Vēlos padalīties ar dažām pārdomām, izejot no bieži dzirdētiem jautājumiem.

Jautājums: Ko darīt ar darbiniekiem šajos laikos?
Atbilde: Maksimāli rūpēties par viņiem! Ne tikai tāpēc, ka cilvēkiem piemīt cilvēcība, un uzņēmumu vadītāji ir cilvēki, pie tam, parasti gudri un ar dzīves pieredzi apveltīti (pat, ja kādam ir šaubas par kādu konkrētu gadījumu…). Un ne tikai tāpēc, ka iespējams Jūs – vadītājs, ziniet par iespējamām Jūsu darbinieku problēmām vai ģimeņu traģēdijām, kuras var izsaukt Jūsu lēmums. Bet arī tāpēc, ka Jūsu darbinieki ir Jūsu uzņēmuma viens no svarīgākajiem resursiem. Pazaudēt to ir viegli, izaudzēt, sagatavot jaunu ir grūti un dārgi. Skan banāli, bet padomāsim nedaudz dziļāk.

Ko nozīmē – dārgi? Ko Jūs zaudējiet, atlaižot savus darbiniekus un kas Jums būs jāsamaksā, lai atjaunotu iepriekšējo stāvokli pēc krīzes?
Jau tagad uzņēmumam būs jāmaksā nauda, kas saistīta ar darbinieku atlaišanu. Šādas darbības automātiski ģenerē uzņēmumā komandā “melno vilni”. Atkarībā no atlaišanu līmeņa, šīs vilnis var pāraugt cunami, kas sagraus Jūsu uzņēmuma ilgi būvētu kultūru.
Tas automātiski liks palikušiem darbiniekiem nopietni domāt par savām izredzēm turpināt šeit strādāt un citiem iespējamiem variantiem. Domās par Jūsu uzņēmuma izdzīvošanu un kur nu vēl par turpmākas izaugsmes perspektīvām, un aizlidos tālumā.

Kāds no jums piedāvā darbiniekiem variantu: saņemiet bezdarbnieka pabalstu un, kad situācija paliks labāka – nāciet atpakaļ. Iespējams, kādam tas nostrādās. Bet, spriežot pēc 2009.g. pieredzes, laikā, kad sāksiet vākt kopā komandu, izradīsies, ka Jūsu labākie “eksperti” jau ir atraduši citu darbu!
Loģika tam ir vienkārša. Vienmēr, kad Jūsu darbinieks saņem kādu citu vilinošu piedāvājumu, viņš salīdzina potenciālu ieguvumu ar potenciālu risku, zaudējot esošo darbu. Tam vienmēr ir cena. Veicot “pagaidu atlaišanu”, Jūs ar šo darbību uzreiz noņemiet no aprēķina šo risku. Viņš jau ir bez darba! Tātad darbinieka risks, pieņemot jauno piedāvājumu, ir “0”. Bet, pat ja Jūs piedāvāsiet viņam atgriezties pēc krīzes beigām – Jums būs jāpiedāvā kaut ko daudz vilinošāku, jāsamaksā daudz lielāka cena, lai viņš pieņemtu lēmumu riskēt un atstāt jau esošo darbu!

Pēc krīzes izdzīvojušiem B un C tipa uzņēmumiem (skat. Kā darboties neskaidrības laikos?), būs jauns izaicinājums. Šajā brīdī iespējams, kāds no Jūsu konkurentiem vairs nebūs aktīvs. Toties būs citi, kuri šajā brīdī būs spēcīgāki, sagatavojušies “zemajam startam” daudz labāk par Jums! Visu piegādātāju reitings Jūsu klientu acīs ļoti ātri izmainīsies. Vai Jūs būsiet šī reitinga augšējā daļā?
Tas ir atkarīgs no tā, vai Jūs spēsiet ātri piedāvāt klientam tieši viņam vajadzīgu pievienoto vērtību (PV)! Šajā brīdī par vienu no galvenajiem pievienotās vērtības kritērijiem paliks kritērijs, kurš var piegādāt vajadzīgā daudzumā, bet ātrāk (un ar garāku atlikto maksājumu)! Protams, kvalitātes, servisa līmeņa un citi PV kritēriji būs arī svarīgi. Bet – “ātrāk”, paliks daudz svarīgāk nekā iepriekš.

Kā var nodrošināt ātrāku pieaugušā apjoma piegādi? Iespējams, Jūs esat saglabājuši visas iekārtas un tehnoloģijas. Tomēr jums vairs nav vairāku speciālistu, kuri labi prot veikt nepieciešamos darbus un var nodrošināt attiecīgu ražošanas kapacitāti.
Tātad, pieņemsim – krīze iet uz beigām, daži jūsu konkurentiem krasi kāpina piedāvājumu, nāk ar jauniem atraktīviem piedāvājumiem, sāk pelnīt lielu naudu.
Jūsu bizness ir izdzīvojis krīzes laikā, bet tagad var “nomirt” izaugsmes laikā! Lai tas nenotiktu, Jums ir steidzīgi jāatjauno biznesa “humanitāro kapacitāti”.
Tas nozīmē – steidzīgi meklēt jaunus darbiniekus.
Pirmā problēma – ja vienkāršāku darbu veicējus iespējams var atrast ātrāk, tad speciālistu atrašana aizņems garāku laiku. Vai šie darbinieki izradīsies gana labi? To jūs uzzināsiet, iespējams, pārbaudes laikā vai arī vēlāk. Skaidrs, ka neviens no darbiniekiem nebūs gatavs darbam tieši Jūsu uzņēmumā, ar Jūsu tehnoloģijām, produktiem, noteikumiem, Jūsu iekšējās politikas un kultūras apstākļos. Darbinieku apmācība un adaptācija aizņems laiku.

Piedāvāju vienu teorētisku pārdomu ķēdi (piemērs):
Vidēja līmeņa speciālistu piesaiste.
Laiks no lēmuma pieņemšanas līdz atrašanai un pieņemšanai darbā – 1-3 mēneši.
Apmācības, adaptācijas laiks, kad viņu produktivitāte, pienesums uzņēmumam sastāda vidēji – 50% (0-90%) – 1-3 mēneši.
Papildus tam ir varbūtība, ka speciālists izrādīsies nederīgs attiecīgai pozīcijai – 10% (?). Citu darbinieku veltīts laiks speciālista apmācībai, izmaksas uz darba vietas organizāciju, darba apģērbam, sociālām paketēm u.tml.
Rezultātā, šajā piemērā, bez atlaišanas naudām, iepriekšējam darbiniekam, Jums būs jāsamaksā 3-4 mēnešu darba alga, lai tikai atgrieztos pie iepriekšējā humanitāras kapacitātes līmeņa. Bet sliktākais ir tas, ka būs jāpatērē vairāki mēneši, kad Jums arvien pietrūks kapacitātes un uzņēmums nevarēs veikt izrāvienu, un zaudēs reālus pasūtījumus un naudu.
Tas arī nozīmē to, ka, iespējams, zaudēs arī dažus klientus, kuri aizies pie “ātrākiem” konkurentiem!
Secinājums: šajā piemērā, pie krīzes ilguma 5 – 6 mēneši, uzņēmumam būtu izdevīgāk uzturēt šādus speciālistus, nekā tos atlaist.
Protams, tas ir iespējams, ja uzņēmumam ir naudas rezerves vai vairāk vai mazāk regulāra naudas plūsma. Kā to kontrolēt, mērīt un cik tās uzturēšana ir svarīga, runājām iepriekš (skat Kā darboties neskaidrības laikos?).

Ir jāmeklē un jāizmanto visi šajā laikā iespējamie palīdzības mehānismi (valsts dīkstāves pabalsti, iespējamie kreditēšanas instrumenti u.tml.).

Jautājums: Vai tas nozīmē, ka uzņēmumam būtu jāmaksā nauda darbiniekiem par neko nedarīšanu?
Atbilde: Nē! Šāds samazinātas aktivitātes laiks ir perfekts, lai veiktu to, kam Jums pietrūka laiks iepriekšējos gados! Atgādinu, ka runa ir par “B un C” tipa uzņēmumiem, kuri arvien labāk vai sliktāk, bet darbojas. “A” tipa uzņēmumu bizness ir slēgts, viņi nedarbojas un te nav citu izeju, kā maksimāli samazināt visas iespējamās uzturēšanas izmaksas, tajā skaitā atlaist darbiniekus…
Pie tam tas ir jāizdara ātri. “Sliktākais ir griezt sunim asti pa maziem gabaliņiem”.
Savā kursā es radīju 3 instrumentus, kurus būtu jāizmanto, kad trūkst darba spēks (un toreiz tas likās vissvarīgākais!) un 6 instrumentus, kad uzņēmumam trūkst darbs. Pie tiem var atgriezties šodien.

Pieci “maigās situācijas” darba spēka izmantošanas instrumenti.

  • Izmanto laiku procesu uzlabošanai, Lead-Time samazināšanai
  • Izmanto laiku tehnoloģiskās rezerves kapacitātes (RK) palielināšanai
  • Izmanto laiku, veidojot vajadzīgo VHRK (virtuālo humanitāro rezerves kapacitāti)
  • Konvertē HRK (humanitāro rezerves kapacitāti) Caurlaidības (T) palielināšanā
  • Izmanto laiku, veidojot Rezerves

Raksta ietvaros paskaidrošu tikai trešo – VHRK veidošana. Vairāku uzņēmumu politika ir vērsta uz dziļu darbinieku specializāciju, to sadalīšanu pa departamentiem, nodaļām, iecirkņiem. Tiek vērtēti darbinieki ar dziļu specializāciju, kuri “nelien citu darīšanās”. Daudzkārt dzirdēta saruna ražošanas uzņēmumā – “mums trūkst 3-4 metinātāji (salicēji, krāsotāji utml.), turklāt uzņēmumā strādā 100-150 darbinieki. Tas nozīmē, ka jebkurā laikā šim uzņēmumam trūkst dažu metinātāju, bet vienmēr ir lieki citi strādnieki! Pēc definīcijas nevienam uzņēmumam nav un nevar būt stingri sabalansēts speciālistu sastāvs jebkurā brīdī. Jo vienmēr maiņās pasūtījumu struktūra, produktu īpatnības, cilvēki mēdz slimot, ņemt atvaļinājumus utml.. VHRK veidošanas princips ir atteikšanas no dziļas specializācijas – darbinieku prasmju universalizācijas virzienā. Tas nozīmē, ka uzņēmumā ir 100 darbinieki, bet vienlaicīgi 200 vai 300 dažādi (un dažādu līmeņu) speciālisti! Un uzņēmuma kultūra ir izveidota tā, ka katrs no viņiem ir gatavs pārslēgties uz citu darbu, un saprot un sajūt tā labumu sev un uzņēmumam.
Šis laiks ir labs, lai veltītu laiku darbinieku apmācībai, treniņam – VHRK veidošanai uzņēmumā. Tas ļaus pie aktivitātes atdzīvošanās, ātri palielināt piedāvātos apjomus uz produktiem, kuri būs vairāk pieprasīti tieši šajā laikā!

Un vēl viens paņēmiens, kurš jau tiek pielietots uzņēmēju starpā – darbinieku “aizdošana”.
Ir uzņēmumi, kuri strādā dažādās nozarēs. Dažiem no tiem ir brīvi darbinieki, bet ir tādi, kuriem tie trūkst. Ir iespējams, izveidojot attiecīgo vienošanos, aizdot uz laiku darbinieku kapacitāti tam, kuram tā šobrīd trūkst. Nomainīt “katrs par sevi” stratēģiju ar win-win variantu, tādā veidā gan dodot cilvēkiem iespēju pelnīt, gan atrisināt abu uzņēmumu problēmas.
Parasti šajā gadījumā ir runa par vienkāršāko darbu darītājiem. Bet iespējams daudziem no viņiem varētu būt ari cita, šajā brīdī neizmantota kvalifikācija.
Man liekas, ka var parādīties arī jauns variants augstākas kvalifikācijas speciālistiem.
Paskaidrošu to. Ir vairāki uzņēmumi, kuri pārtraukuši savu darbību. Šajos uzņēmumos ir daudz augsti kvalificētu speciālistu, kuri cer uz iespējamo biznesa atsākšanu pēc krīzes. Iespējams, ka arī šo uzņēmumu vadītāji negribētu atlaist savus labākos speciālistus, bet vienlaicīgi arī nevar viņiem maksāt naudu līdzšinējā apjomā.
No otras puses, ir daudz uzņēmumu, kuri veiksmīgi strādā šajā laikā, pieprasījums viņu produktiem strauji aug. Bet viņi pieļauj daudz kļūdu un ne-profesionalitātes, piemēram, mārketingā, finansēs, personāla vadībā utml.. Tas ir saprotams, jo viņiem līdz šim arī nebija labu speciālistu šajā jomā, kā arī nebija lielu problēmu ar to.
Vai nebūtu win-win situācija, ja “iesaldēta liela” uzņēmuma mārketinga vai finanšu speciālists varētu pastrādāt pāris mēnešus, un dot šim “mazajam”, bet augošajam uzņēmumam tādu servisu un palīdzību, par kuru tas nemaz nevarēja sapņot? Vai nevarētu būt tā, ka “mazais” samaksātu par šādu augstās klases palīdzību daudz mazāk, nekā tas būtu iespējams pirms tam. Savukārt, “lielais” piemaksātu daudz mazāku naudu, lai noturētu savu speciālistu, bet speciālists patrenētu savu profesionalitāti uz cita piemēra, vienlaicīgi saņemot pieklājīgu iztiku?

Dārgie kolēģi, HR uzņēmumu vadītāji, vai nav tā, ka tas no Jums, kas spēs organizēt tāda tipa biznesa informācijas un speciālistu apmaiņu, iegūs jaunās iespējas arī Jūsu biznesam?

Rūpējies par cilvēkiem un viņi rūpēsies par tavu biznesu.

― Džons Maksvels