Kā darboties neskaidrības laikos?

22.03.2020

Tādos laikos kā šie, ir labi atcerēties, ka vienmēr ir bijuši laiki, kā šie.

— Pauls Hārvejs

Viss, kas ir noticis pēdējās nedēļās,  ir nostādījis mūs visus pavisam jaunā situācijā. Iespējams, tā ir cilvēku nākotnes dzīves stila principiālā izmaiņa. Bet tas notiek cilvēku likteņos bieži. Iespējams, tas ir lielākais stress, ko pārdzīvo pasaules ekonomika pēdējo 70. gadu laikā. Tomēr ekonomikas sistēma ir ļoti dzīvotspējīga un agrāk vai vēlāk arī šī krīze pāries, diemžēl ne visi uzņēmumi pārdzīvos to. Izdzīvošana nevienam nav garantēta…
Šajās dienās pie mums vēršas vairāki kolēģi, kuru uzņēmumus konsultēju, vai kuru komandas esam trenējuši, apmācījuši. Jautājumi, kurus dzirdu, ir noteikti aktuāli daudziem.
Tāpēc nolēmu padalīties ar dažām rekomendācijām šajā situācijā.
Vispirms – metodoloģija, ko mēs saucam par Ierobežojuma teoriju (TOC), tieši šajā situācijā dod visefektīvākās atbildes uz visiem aktuālajiem jautājumiem. Man ir prieks sadarboties ar uzņēmumiem, kuri jau agrāk uzsākuši strādāt pēc TOC principiem un tagad daudz vieglāk un veiksmīgāk risina jaunus izaicinājumus.
Vadītājiem šodien ir jāpieņem lēmumus, no kuriem, iespējams, ir atkarīgi viņu uzņēmumu (kā arī viņu pašu un viņu darbinieku) likteņi…
No vienas puses šie lēmumi ir jāpieņem zibenīgi, no otras tie rada lielus riskus…
Kā apvienot ātrumu un risku samazināšanu?
Kolēģiem, kuriem ir kaut bāzes zināšanas TOC, vai kuri vēlas ķerties pie šī spēcīgā instrumenta šodienas reālajā situācijā, piedāvāju dažus risinājumus.

Bāzes rekomendācijas:

  • Tas ir laiks, kad klasiskās grāmatvedības aprēķini nevar sniegt vadībai datus pareizo un ātro lēmumu pieņemšanai. Vēl vairāk – sniegtā informācija var likt pieņemt aplamus lēmumus.
  • Produktu rentabilitātei un pašizmaksas aprēķinam šobrīd nav nekādas jēgas (uzņēmums, kas ražo tikai un vienīgi superrentablo produktu, var bankrotēt dažās nedēļās)
  • Pat operatīvi veikts peļņas zaudējumu aprēķins (cik viņš vispār var būt “operatīvs”?) nedod neko, jo, piemēram, lieli gatavās produkcijas un materiālu krājumi dažiem uzņēmumiem, iespējams, būtu novērtējami ar “0”, ne viss pēc viņu definētās vai attiecīgi – iegādes cenas…

Toties TOC vadības lēmumu tehnika (Throughput accounting -TA) – strādā šajā situācijā nevainojami. Vēl vairāk, visu informāciju, kura ir vajadzīga TA lēmumu pieņemšanai, savākt ir ļoti vienkārši. Jebkurā uzņēmumā to var savākt dažu minūšu laikā kaut katru dienu!
Te runa ir par operatīvo S (Faktiskie ieņēmumi no realizācijas) un TVC (Iepirkto pamata materiālu izmaksas) datu savākšanu un attiecīgi aprēķināto T (Caurlaidība). Daudz vienkāršāk arī sekot tekošam (un plānotam) OE (Uzturēšanas izmaksas) līmenim attiecībā pret iepriekšējo periodu.
Savukārt tas dod iespēju vadībai saņemt visus nepieciešamos aktuālos datus lēmumu pieņemšanai kaut katru dienu!
Uzņēmumu situācija ir atšķirīga, tā var izskatīties sekojoši:
A. Bizness ir slēgts vai nevar darboties ārējo apstākļu dēļ (aizliegumi, klientu plūsmas radikālā ierobežošana)
B. Biznesam ir nopietni tirgus ierobežojumi (klienti atsauc vai nopietni samazina pasūtījumus, uzņēmuma klienti atrodas “A” grupā)
C. Biznesam nav krasa pasūtījumu apjoma krituma, bet ir ierobežojumi materiālu, izejvielu piegādes apsīkšanas dēl, transporta pakalpojumu vai citu servisu nopietno ierobežojumu dēļ, darbinieku slimošanas, pašizolācijas dēļ.
D. Biznesam ir krass pasūtījumu pieaugums un ar to grūti tikt galā, jo ir problēmas iekšējās kapacitātes dēļ, iespējams arī “c” punkta problēmu dēl.
Visvienkāršākās rekomendācijas uzņēmumiem ar D tipa situāciju (es zinu vairākus šādus Latvijas uzņēmumus!):

  1. Ieslēgt 5FS (5 Fokusējošo soļu) tehniku, nekavējoties palielināt sistēmas ierobežojuma Caurlaidību un rezultātā maksimāli palielināt realizācijas apjomus (Caurlaidību – T). Paātrināt iekšēja cikla (LT) laiku.
  2. Sekot, bet neuztraukties par izejvielu un saistīto servisu izmaksu pieaugumu (Delta TVC), vajadzības gadījumā koriģēt T, iespējams, ieslēdzot tirgus segmentāciju. Varat paskatīties uz iespējamu apmaksas termiņu samazināšanu materiāliem pret atlaidi (daudziem piegādātājiem naudas plūsma ir kritiska, bet iespējams ne Jums pie tādiem apjomiem.)
  3. Sekot līmenim, bet droši iet uz vajadzīgo uzturēšanas izmaksu paaugstināšanu, ja tas ģenerē pozitīvu starpību Delta T – Delta OE (un šādos gadījumos, tā parasti ir ļoti pozitīva!).
  4. Krīzes situācijā FCF (Free Cash Flow) – brīvai naudas plūsmai vienmēr ir jāseko, bet svarīgi analizēt piegādes ķēdes stāvokli. Gadījumā, ja Jums FCF ir labā līmenī, paskatieties uz iespējamo apmaksas termiņu samazināšanu materiāliem pret atlaidi (daudziem piegādātājiem naudas plūsma būs kritiska). Ja Jums ir stratēģiskie piegādātāji, kuriem Jūsu uzņēmums ir “liels klients” – neiznīciniet to, “piegriežot naudas plūsmu, pasliktinot apmaksas nosacījumus “izmaksu samazināšanas dēl””, ilgtermiņā tas var izmaksāt dārgāk!
  5. SVARĪGI: Analizēt visas piegādes ķēdes stāvokli un Buferu (BM) aizpildīšanas lielumu.

“Atsitiens sekos”. Tas nozīmē, ja Jūsu produkta patēriņš ir krasi pieaudzis pēdējā laikā, tad visi ķēdes dalībnieki, redzot tukšos plauktus, ir tendēti vairākkārt palielināt regulārus pasūtījumus (Peter Senge “Bear game” princips), kas multiplicējas, nonākot līdz ražotājam. “Atsitiena” lielums ir atkarīgs no produkta “derīguma termiņa” garuma un piegāžu ķēdes ietilpības.
Piemēram, ja Jūs esat “griķu” ražotājs, tad iespējams būs tāds brīdis, kad 2-3, vai vairāk mēnešus vēlāk nevienam vairumtirgotājam vairs šo produktu nevajadzēs vispār. Turklāt situāciju pasliktinās citu ražotāju “speciālie piedāvājumi” ar lielām atlaidēm.
“Atsitiena spēka” mazināšanas darbības plānu varat gatavot jau šodien!
“B” situācijas uzņēmumi:

  1. Naudas plūsma – ir Jūsu galvenā problēma, galvenais ikdienas mērījums brīva naudas plūsma – FCF (Free cash-flow).
  2. To mēs mēram kā FCF= T – OE – Delta I, vai S – TVC – OE – Delta I,

kur (katrā mērīšanas periodā) S – visi ieņēmumi (nauda ienākusi kontā), TVC – nauda, kura ir fiziski samaksāta par pamata materiāliem, Delta I – nauda, kura ir faktiski samaksāta par Investīcijām, krājumu palielināšanu, vai (ar “-“ zīmi) iegūta no krājumu vai pamatlīdzekļu pārdošanas.
OE – uzturēšanas izmaksas (visa nauda, kas tiek maksāta par uzņēmuma funkcionēšanu – īres, komunālie, administratīvie maksājumi, kopējie darba algas maksājumi un nodokļi, ārējie servisi) . OE šajā situācijā var tikt rēķinātas divejādi.
Klasiski – viena daļa no attiecīgā perioda plānotā OE (1/21 no mēneša OE, ja periods ir viena diena; 1/4, ja periods ir nedēļa), attiecīgi sekojot budžeta izpildei.
Operatīvais ceļš – tiek rēķināti fiziski veikti OE maksājumi attiecīgā periodā, bet arī sekojot budžetam, bet jau ar piesaisti pie kalendāra. OE samazināšana – ikdienas darbs!
Gadījumā, ja FCF samazinās, tad var aprēķināt laiku, kāds ir palicis, līdz  nepieciešamībai piesaistīt papildus ārējo naudu, vai  lēmuma pieņemšanai par parēju uz situāciju “A”.

  1. Piezīme: Uzturēšanas izmaksu (OE) samazināšanas tehnikai un iespējamo risku aprakstam būtu jāvelta atsevišķs raksts.
    “A” situācijas uzņēmumi:
  1. Uzņēmums nefunkcionē. Bet arvien jautājums par naudas plūsmu ir aktuāls, jo, ja uzņēmumam nav ieņēmumu, tad ir jāsaprot, cik ilgi šis uzņēmums var izturēt “iesaldēšanu”. Šajā gadījumā, visdrīzāk uzņēmumam nav gan ieņēmumu (S), gan tiešo izmaksu (TVC), gan investīcijas netiek veiktas (I).
  2. Iespējams, krājumi arvien tiek realizēti (- Delta I) un noteikti ir jāveic uzturēšanas izmaksu segšana.

FCF = Delta I – OE.

Šādā gadījumā, iespējams, tiek ģenerētā negatīvā brīvas naudas plūsma, un jautājums ir:
Cik ilgam periodam pietiks naudas līdz maksātnespējai (vai uzņēmuma pārdošanai) un, izejot no tā, ir jāpieņem stratēģiskie lēmumi.
Šeit, protams, ir jāizmanto visi iespējami mehānismi, kuri tiks padāvāti no valdības puses krīzes apstākļos, lai samazinātu tekošo OE atmaksu (dīkstāves kompensācijas darbiniekiem, kredītu atmaksas iesaldēšanu, finansiālās palīdzības piešķiršana un cits iespējamais).
“C” situācijas uzņēmumi:

  1. Uzņēmums atrodas vairāk vai mazāk “normālā” situācijā. Līdzīga līmeņa problēmas Jūs esat pārdzīvojuši jau vairākkārt. Taču ārējā situācija ir atšķirīga, tā attiecās arī uz Jūsu konkurentiem.
    Tas nozīmē – Jums ir gan jaunās iespējas, kuras varat izmantot vai palaist, gan “grābekļi, uz kuriem varat uzkāpt”. Ko darīt – ir Jūsu izvēle.
  1. Atbildes uz jautājumu – kā to var izmantot – atradīsiet TOC principos (sevišķi TA, LTP un URO sadaļās)

Šīs materiāls ir adresēts speciālistiem vismaz ar minimālam zināšanām TOC. Bet ja tās vēl nav pietiekamas, piedāvājam vērsties uz www.toc.lv.

Ar praktiskiem jautājumiem un pie on-line konsultāciju nepieciešamības – info@b4b.com.lv; georg@toc.lv

Georgijs Buklovskis

Ja nav vēja, ķeries pie airiem.

— Latīņu sakāmvārds

Kad nekas nav skaidrs, viss ir iespējams.

— Margareta Drable