5 Fokusējošie soļi (4.daļa)

28.11.2018

Jautājums: Tātad – lai nodrošinātu lielāku plūsmu, kura uzņēmumam atnes arī labākus rezultātus, ir pastāvīgi jāskatās uz sistēmas ierobežojumu un tam var izmantot “Piecus fokusējošos soļus (5FS)”?
Georgs: Tieši tā!

J: Visi uzņēmēji ir ieinteresēti rezultātā, tātad viņi arī visu laiku meklē to, kas traucē – ierobežojumu.
G: Labi, vai tu vari pateikt, kas tieši tev, tavā gadījumā traucē sasniegt labāku rezultātu uzņēmumā?

J: Laikam jau brīvās naudas trūkums. Tāpat esmu novērojis, ka darbinieku motivācija pakāpeniski zūd, tāpat konkurenti ir sākuši mīt uz papēžiem…
G: Stop! Lūdzu, nosauc savas sistēmas ierobežojumu!

J: Pagaidi, tu jautāji par to, kas traucē. Ja es saprotu pareizi, tu īstenībā jautāji par ierobežojumu, bet man ir grūti uzreiz nosaukt galveno.
G: Tu taču pirms mirkļa apgalvoji, ka uzņēmēji (un tu esi viens no viņiem) visu laiku skatās uz ierobežojumu. Tātad skatās un neredz, vai ne? Vai tu neatceries, ka agrāk mēs vienojāmies par to, ka katrā sistēmā ir ierobežojums un tikai tas nosaka plūsmas lielumu caur sistēmu (piektais un sestais secinājums)?
Tā vietā, lai identificētu ierobežojumu, tu intuitīvi atsaucies uz “Vadītāja ārējo iemeslu lapu”! Piedod, ka speciāli tevi provocēju, bet ir svarīgi šādā analīzē atmest vadītāja ego, kas bloķē spēju skaidri domāt par problēmas būtību.

J: Jā, tu reizēm esi rupjš, bet OK, paskaidro par to ego.
G: To vislabāk analizēt, izmantojot TOC Domāšanas procesu (Thinking Process) instrumentus, par kuriem mēs, iespējams, runāsim vēlāk, bet tagad es varu pateikt tikai to, ka parasti “Ārējo iemeslu lapā” uzņēmējam ir no diviem trim līdz pat 20 ārējiem iemesliem, kāpēc viss nesanāk tā, kā gribētos. Nav nekā slikta šādā sarakstā, izņemot to, ka tas bloķē uzņēmēja iespēju atrast īsto, iekšējo ierobežojumu un atrisināt sava uzņēmuma galveno problēmu.
Labi, atgriežamies pie tava gadījuma. Paskatīsimies uz lielajiem blokiem – projektēšana, sagāde, ražošana, mārketings, pārdošana. Kurā no tiem atrodas vissāpīgākās problēmas, kuras neļauj sasniegt labāku rezultātu – ģenerēt lielāko peļņu?

J: Skaidri zinu, ka ilgu laiku tā noteikti ir bijusi pārdošana, bet pēdējā gadā mēs diemžēl ne vienmēr izpildām pasūtījumus laikā un tādēļ gadās maksāt soda naudu. Bija pat reize, kad zaudējām lielu pasūtījumu. Tātad, mūsu ierobežojums ir ražošanā, bet kā man zināt, kur tieši?
G: Lai atrastu sistēmas ierobežojumu, ir vairāki instrumenti. Mēģināsim izmantot vienkāršākos, tādēļ, lūdzu, atbildi sev uz šādiem jautājumiem:

– Kāds ir plūsmas ātrums sistēmā? Kur tas ir vislēnākais – kur materiāli pavada visilgāko laiku?
– Kurā vietā plūsmā ir vislielāks sastrēgums? To var noskaidrot arī paskatoties uz vietas.
– Kura iekārta ir visvairāk noslogota un kāpēc?
– Ar kādam plūsmas problēmām administrācijai ir jācīnās visvairāk? Par kuru problēmu tu dzirdi visbiežāk?
– Parunā ar strādniekiem par to, kāpēc viņi nevar saražot vairāk un kā viņus ietekmē ražošanas posms pirms viņu operācijas. Dari to, sākot ar pēdējo operāciju un turpini līdz pirmajai (upstream).
Kad rodas sajūta, ka ir atrasts ierobežojuma kandidāts, paskaties uz attiecīgo procesu detalizētāk, sadali to apakšposmos un izanalizē katru no tiem līdzīgā veidā.

J: Kā tu to domā?
G: Piemēram, tu vai vēl labāk, visa jūsu vadības komanda, nonācāt pie secinājuma, ka jūsu sistēmas ierobežojums ir krāsošanas iecirknis (metināšanas iecirknis, noliktava, konstruktoru nodaļa utt.). Paskaties, kā plūsma iet caur šo iecirkni, kurš posms tajā ir visvairāk noslogots un vai tas tiek maksimāli izmantots.

J: Vai nevar būt tā, ka uzņēmējs mākslīgi noslogo kādu iekārtu, lai panāktu labākus iekārtas izmantošanas rezultātus (OEE vai kādu citu koeficientu), kaut arī tas nav sistēmas ierobežojums?
G: Šādas situācijas bieži vien var redzēt uzņēmumos, kas izdomā arvien jaunus KPI (Key Performance Indicator – efektivitātes mērītājs), lai visu kontrolētu un censtos uzlabot kādu rezultātu. Taču parasti tas noved pie pretēja rezultāta.
E. Goldrats ir teicis, ka fokusēties uz visu nozīmē nefokusēties ne uz ko.
Šādos gadījumos ļoti vērtīgi ir veikt uzņēmuma stresa testu. Iepriekš brīdinot par gatavību runāt par uzņēmuma kapacitāti, savāc savu komandu un palūdz, lai paceļ roku tie, kam būs problēmas (kura vadītais posms neizturēs) pie apjoma palielināšanas par 10%, 20%, 30%, 50%, 100%. Kādā brīdī tu sāksi saņemt atbildes, ka, piemēram, tad vajadzēs papildu divus, trīs vai piecus darbiniekus. Esi uzmanīgs, kad sāksies piezīmēs par nepieciešamajām papildu iekārtām, platībām, elektriskajām jaudām – resursiem, kuri prasa ievērojamas investīcijas. Šādi apgalvojumi noteikti ir jāpārbauda. Kolēģi nereti neņem vērā to, ka var strādāt trijās maiņās septiņas dienas nedēļā un uzskata, ka uzņēmums strādā vienā maiņā un tā ir kompānijas politika, vai arī saka, ka, lai gan ar konkrēto mašīnu var saražot 1000 detaļas vienā maiņā, pēdējā laikā dažādu iemeslu dēļ nekad nav ražots vairāk par 500 detaļām.
Šie apgalvojumi ir no tev jau pazīstamā atrunu saraksta, bet ir arī kāda laba ziņa. Gadījumā, ja tu pratīsi vadīt šo analīzi, neapvainojot nevienu darbinieku un viņa vadīto nodaļu, neanalizējot to uz vietas (iespējami savstarpēji apvainojumi un emocijas), tev tūlīt izveidosies labs saraksts ar posmiem, kur ļoti ātri var atrast uzlabojumu iespējas. Interesanti, ka, iespējams, būs tādi posmi, kuri var izturēt arī vairāk nekā divkāršu apjomu palielināšanu bez lielām investīcijām. To ir labi zināt, jo tās ir tavas biznesa strukturēšanas potenciālās iespējas.
Šādā sanāksmē tu vari saņemt norādi uz ierobežojumu un iespējamo nākamo ierobežojumu no cita skatu punkta. Pielietojot šīs divas metodes, tu vari pietiekami droši identificēt ierobežojumu, turklāt tas neprasa ilgu laiku, jo cilvēkiem piemīt laba intuīcija un, kopā ar pareizi uzdotiem jautājumiem, tas dod pietiekami labu rezultātu.
Eksistē arī vairāki citi ierobežojuma identifikācijas paņēmieni, bet sākumam pietiks ar šiem.

J: Interesanti! Līdz nākamajai satikšanās reizei atbildēšu uz šiem jautājumiem un veikšu stresa testu. Taču, atbildot uz šiem jautājumiem, man ir iespēja kļūdīties ar ierobežojuma noteikšanu, vai ne?
G: Tāda iespēja pastāv, jo ar pirmo reizi nevienam nav pieredzes šādas analīzes veikšanā, taču, no otras puses, situācija biznesā ir dinamiska un, spriežot pēc tava piemēra, arī tavā uzņēmumā ierobežojums kādā brīdī ir mainījis savu vietu no pārdošanas uz ražošanu. Taču mēs runājam tikai par 5FS pirmo soli – identificēt ierobežojumu. Nākamos soļos mēs varam gan izmainīt, gan precizēt ierobežojuma vietu.
Piektais 5FS solis tieši ir orientēts uz jauna ierobežojuma analīzi un tā identifikāciju.
Tagad parunāsim par 5FS otro soli. Kā tev liekas, kur tas ir?

J: Skatos mūsu otrajā dialogā – izlemt, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumu.
G: Jā! Un gadījumā, ja tu atradīsi, ka, piemēram, tavas sistēmas ierobežojums ir kāda iekārta, kā tu to maksimāli izmantosi? Mēs jau sākumā esam par to drusku runājuši.

J: Jā, tu minēji piemēru ar cauruļvadu un ka tā caurlaidi var palielināt, to attīrot. Ražošanas iekārtas gadījumā tas nozīmē panākt to, lai iekārta strādātu ar pilnu jaudu un izlaistu caur sevi maksimāli daudz produkcijas. Lai tas notiktu, vajadzētu:
– organizēt darbu trijās maiņās, ja vajag – arī brīvdienās,
– nodrošināt, lai iekārtai vienmēr būtu operators,
– nodrošināt, lai iekārta strādātu bez pārtraukuma, tas ir, lai būtu maiņas operators.

G: Labi, bet realizējot otro soli, es ieteiktu veikt darbības tādā secībā, kas prasa mazāku darbības izmaksu palielināšanu pie attiecīgās sistēmas caurlaides (T) palielināšanas. Darbības izmaksas (Operation Expenses – OE) ir viens no TOC grāmatvedības terminiem. Mēs šodien neiedziļināsimies šajā TOC sadaļā, vairāk vari izlasīt arī T. Korbeta grāmatā “TOC grāmatvedībā”, bet, lai saprastu būtību – OE ir visas izmaksas, kas saistītas ar uzņēmuma funkcionēšanu un nav tieši un viennozīmīgi saistītas ar pārdotās produkcijas vienību. Mūsu gadījumā tās ir dažādu papildu servisu, pakalpojumu – iespējams, elektrības, gāzes u.tml. izmaksas, kā arī papildu darba alga.
Tātad, iespējams, maiņas operatora (mācekļa, palīga) piesaiste darba vietai radītu vismazākās papildu OE. Tad sekotu darbs trijās maiņās (apmaksa nakts stundās, papildus apgaismojums u.tml.) un vēlāk – darbs brīvdienās. Ir iespēja, ka kādā no šiem soļiem sistēmas ierobežojums tiktu paplašināts tik tālu, ka vairs nebūtu ierobežojums.

J: Labi, mēs tūlīt turpināsim ar trešo soli – subordinēt visu pārējo pieņemtajam lēmumam. Vai vari piedāvāt savu subordinācijas darbību sarakstu?
G: Šajā gadījumā visu dienestu prioritāte ir nodrošināt subordināciju, neskatoties ne uz kādām citām “svarīgām lietām” vai savām KPI. Protams, vienmēr sistēmas stāvoklis jāvērtē uz vietas, bet varētu rīkoties šādi:

– Nodrošināt, lai pirms ierobežojuma vienmēr būtu darba rezerve no iepriekšējas operācijas (TOC mēs to saucam par buferi, un īstenībā tas ir pirmais un obligātais nosacījums).
– Tā kā jebkura ierobežojuma dīkstāve vai izmantošana nekvalitatīvas produkcijas ražošanā apdraud reālo sistēmas caurlaides palielināšanu, nodrošināt, lai buferī (darba rezervēs) pirms ierobežojuma būtu tikai kvalitatīvas detaļas/pusfabrikāti.
– Nodrošināt skaidru prioritāšu sarakstu (principu/shēmu) ierobežojumam ar mērķi dot iespēju operatoram nezaudēt laiku lēmumu pieņemšanai un veikt darbus vienu pēc otra uzņēmumam vissvarīgākajā posmā un operatoram saprotamā kārtībā.
– Nodrošināt visu nepieciešamo instrumentu un palīgmateriālu izvietošanu pie ierobežojuma nepieciešamajā daudzumā.
– Nodrošināt iekārtas iespējami labāko tehnisko stāvokli un rūpēties, lai tehniskais dienests būtu piesaistīts procesam tā, lai, saņemot signālu par iekārtas apstāšanos, nezaudētu laiku problēmas atrisināšanai. Tehniskajam dienestam ir jābūt gatavībā nomainīt visas ātri dilstošās un lielākam riskam pakļautās detaļas, tāpat ierobežojuma tuvumā jābūt visiem tam nepieciešamajiem instrumentiem.
– Veikt ierobežojuma operatora darba analīzi un atbrīvot to no visām funkcijām (pārvietot uz citu darba vietu), kas nav tieši saistītas ar ierobežojuma efektīvu izmantošanu.
– Iekļaut sava personīgā (un iespējams citu speciālistu) dienas grafikā regulāru ierobežojuma apmeklējumu.
– Organizēt (neiesaistot operatoru) ierobežojuma uzskaiti un ikdienas rezultātu analīzi.
Protams, šo sarakstu var turpināt, bet te ir vispopulārākie paņēmieni.

J: Labs saraksts, bet man ir jautājums par ceturto soli – Palielināt ierobežojuma caurlaidi. Es īsti nesaprotu, kāda tam ir atšķirība no otrā soļa – Izlemt, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumu.
G: Īsumā, otrajā solī mēs izlemjam to, kādā veidā var maksimāli izmantot ierobežojuma kapacitāti, tieši tādukāda tā ir konkrētajā brīdī bez jebkādām investīcijām un ar iespējami nelielu darbības izmaksu (OE) palielināšanu. Tas ir tas, ko mēs varam izdarīt burtiski uzreiz pēc trešā subordinācijas soļa – iegūt pozitīvu rezultātu. Kādreiz ar to arī pietiek, bet, ja visas maksimālās izmantošanas iespējas ir izsmeltas un ierobežojuma caurlaide nav pietiekami palielināta (tā arvien ir sistēmas ierobežojums) – ir laiks veikt investīcijas. Protams, var pietikt ar mazākām investīcijām, piemēram, papildu ierīcēm, iekārtas modernizāciju vai lielākām – jaunas vai otrās iekārtas iegāde.

J: Es dzirdēju, ka tavā rūpnīcā ir veiksmīgi piemēri ierobežojuma caurlaides ātrai palielināšanai bez lielām investīcijām.
G: Jā, pirms kāda laika mums bija interesants gadījums – vienam produktam, ko nesen bijām sākuši ražot, bija liels sezonāls pieprasījums. Mēs identificējām mūsu sistēmas ierobežojumu – tā bija operācija, kas tika veikta uz ļoti sarežģītiem, speciāli mums projektētiem automātiem. Mēs nolēmām izmantot šos automātus bez pārtraukumiem trijās maiņās, labi suboridinējām visu pārējo šim lēmumam un panācām labu ražošanas apjomu palielināšanu. Taču tirgus pieprasījums vienalga pārsniedza mūsu iespējas. Tad, apspriežot komandā iespējamo ceturto soli, atcerējāmies to, ka, pirms jauno, moderno automātu izmantošanas uzsākšanas, analoģiska operācija tika veikta uz veciem un ne tik ražīgiem pusautomātiem, kuri gan ir noputējuši, bet arvien atrodas kādā noliktavā. Ātri uzstādot un palaižot “vecās” iekārtas, mēs spējām palielināt pārdošanas apjomu (palielināt caurlaidi ierobežojumā) gandrīz par 40%, ar ko arī pietika, lai nodrošinātu tirgus pieprasījumu.

J: Šajā gadījumā jūsu produkcija laikam kļuva dārgāka, jo, kā es saprotu, jums nācās izmantot vairāk darba laika uz vienu vienību vai darbinieku, lai veiktu attiecīgo darbu, jo iekārtām taču bija mazāka ražība?
G: Tu atkal pieskaries TOC grāmatvedības principiem, un tā vien liekas, ka mums jāatrod laiks, lai pārrunātu detaļas par šo īsto biznesa lēmumu pieņemšanas brīnumu! Iespējams, darīsim to tuvākajā laikā.
Taču, atgriežoties pie mūsu gadījumu – ja ražība ar vecām mašīnām bija divreiz zemāka, kas nozīmē, ka mēs darba apmaksai tērējam salīdzinoši vairāk naudas, nekā tad, ja mēs būtu darījuši to pašu uz jaunām mašīnām. Bet jaunajām mašīnām bija sasniegta maksimālā kapacitāte! Jaunas, analoģiskas iekārtas izgatavošanas laiks neatstāja iespēju kaut ko glābt šajā sezonā. Attiecībā par mašīnas cenu – nepieciešamās investīcijas varētu šokēt labi nesagatavotu finansējošo pusi.
Mūsu lēmuma rezultātā:

1) Klientu pasūtījumi tika nodrošināti laicīgi un pilnībā, kas nozīmē viņu apmierinātību ar mūsu servisu, izsakoties citādi – mēs “neesam aizsūtījuši” viņus pie konkurentiem.

2) Pārdošanas apjoms palielinājies gandrīz par 40% no sezonas sākumā maksimāli iespējamā, un pārdošanas pieaugums deva mums daudz lielāku peļņas pieaugumu.

J: To gan es nesaprotu! Ražība ir 50% zemāka, tātad visas izmaksas ir divreiz lielākas. No kurienes tad papildu peļņa?
G: Skatoties no klasiskās izmaksu grāmatvedības pozīcijas, tavi argumenti ir loģiski. Par laimi, lēmuma pieņemšanas brīdī mēs jau zinājām šo to par TOC grāmatvedību.
Rezultātā, skatoties uz perioda finansiālajiem rezultātiem, mēs konstatējam ka pie tām pašām pārdošanas un iepirkto materiālu cenām vienīgais darbības izmaksu postenis, kurš ir pieaudzis, ir darba apmaksa (kas ir loģiski). Nekādas citas izmaksas nepieauga. No TOC skatu punkta tas ir saprotami – visas pārējās darbības nav bijušas mūsu sistēmas ierobežojums, kas nozīmē, ka visur ir bijusi rezerves kapacitāte.
Saistībā ar šī produkta ražošanas pieaugumu 40% apmērā, mēs neesam pieņēmuši darbā nevienu citu darbinieku, izņemot dažus, kas sāka strādāt uz “vecajām” mašīnām (ierobežojuma), bet šis algas pieaugums nebija salīdzināms ar peļņas pieaugumu. Iespējams, ir pieaudzis elektrības patēriņš visai rūpnīcai kopumā, bet to ikmēneša rēķinos bija grūti pamanīt, jo citu produktu ražošana prasa daudz vairāk elektroenerģijas. Mēs nemaksājam vairāk par telpām, apkuri, apsardzi, mūsu automašīnām, kancelejas precēm, telefoniem utt. Tie ir posteņi, kuru alokāciju uz produkta izmaksām veic klasiskā grāmatvedība, tādējādi “pierādot”, ka “samazināt ražību un darba efektivitāti ”ir pilnīgi nepareizi.

Klasiskā grāmatvedība, veicot produkta izmaksu aprēķinu jeb alokāciju, kaut kādu iedomātu fiksētu izmaksu daļu pārnes uz katru produkta vienību.
Piemēram, katra produkta izmaksās ir ierēķināts 0,01 Ls par degvielu direktora mašīnai. Kas mēs plānojam saražot Y gabalu šādu detaļu (ar to degviela pietiktu veselam gadam), bet pēkšņi izdodas saražot divreiz vairāk, rodas “negaidīta” peļņa, jo direktoram nevajag divreiz vairāk benzīna. Šāda situācija rodas tāpēc, ka klasiskā grāmatvedība nevērtē ietekmi, bet gan mehāniski pārnes jeb veic izmaksu alokāciju ļoti teorētiskās potenciālās izmaksās vienai produkcijas vienībai un uzspiež pieņemt biznesa lēmumus, vadoties pēc šādiem aprēķiniem.

Atļauj pajautāt, kas tevi interesē vairāk – “metodoloģiski pareiza” grāmatvedības kalkulācija, kura saka – nedari to!, vai reāla peļņa, kura naudas veidā atrodas tavā kontā, jo tu tomēr esi to izdarījis to?

 J: Es ceru, ka tu tomēr uzskati mani par cilvēku ar veselo saprātu. Kaut gan… man pašam sāk rasties nelielas šaubas.
G: Man nav šaubu – cilvēkiem ir tik daudz veselā saprāta un intuīcijas, ka viņi var paveikt neiedomājamas lietas. Problēma ir tā, ka tas viss ir pārklāts ar biezu paradigmu slāni un ne katram saprātam izdodas izlauzties caur to.

P.S. Lasītāj, ja tu nepiekrīti kādam no šiem secinājumiem, vai kaut kas nav skaidrs, raksti savu komentāru vai jautājumu sadaļā “Kontakti”.

Uz nākamo daļu

Photo by Alex Perez on Unsplash