Ne visu, ar ko saskaramies varam mainīt, bet neko nevaram mainīt, līdz neesam ar to saskarušies.

— Džeims Beldvins

Esmu saņēmis atsauksmes un jautājumus pēc iepriekšēja bloga publicēšanas (Kā darboties neskaidrības laikos?). Daži no tiem nāk no ārzemēm. Tāpēc vēlos pateikt, ka situācijas aprakstā es balstos uz Latvijas situāciju (uz 3.04), kura ir atšķirīga no citās valstīs notiekošā. Piemēram, uz šo brīdi pie mums nav aizliegta rūpniecisko uzņēmumu un celtniecības darbība, veikalu un restorānu funkcionēšana (maksimāli izmantojot attālinātu darbu un ievērojot sanitārās aizsardzības, un sociālās distancēšanās noteikumus). Tajā pašā laikā ir aizliegtas visas izklaides, kultūras, sporta, apmācības un citas cilvēku pulcēšanas darbības.

Vēlos padalīties ar dažām pārdomām, izejot no bieži dzirdētiem jautājumiem.

Jautājums: Ko darīt ar darbiniekiem šajos laikos?
Atbilde: Maksimāli rūpēties par viņiem! Ne tikai tāpēc, ka cilvēkiem piemīt cilvēcība, un uzņēmumu vadītāji ir cilvēki, pie tam, parasti gudri un ar dzīves pieredzi apveltīti (pat, ja kādam ir šaubas par kādu konkrētu gadījumu…). Un ne tikai tāpēc, ka iespējams Jūs – vadītājs, ziniet par iespējamām Jūsu darbinieku problēmām vai ģimeņu traģēdijām, kuras var izsaukt Jūsu lēmums. Bet arī tāpēc, ka Jūsu darbinieki ir Jūsu uzņēmuma viens no svarīgākajiem resursiem. Pazaudēt to ir viegli, izaudzēt, sagatavot jaunu ir grūti un dārgi. Skan banāli, bet padomāsim nedaudz dziļāk.

Ko nozīmē – dārgi? Ko Jūs zaudējiet, atlaižot savus darbiniekus un kas Jums būs jāsamaksā, lai atjaunotu iepriekšējo stāvokli pēc krīzes?
Jau tagad uzņēmumam būs jāmaksā nauda, kas saistīta ar darbinieku atlaišanu. Šādas darbības automātiski ģenerē uzņēmumā komandā “melno vilni”. Atkarībā no atlaišanu līmeņa, šīs vilnis var pāraugt cunami, kas sagraus Jūsu uzņēmuma ilgi būvētu kultūru.
Tas automātiski liks palikušiem darbiniekiem nopietni domāt par savām izredzēm turpināt šeit strādāt un citiem iespējamiem variantiem. Domās par Jūsu uzņēmuma izdzīvošanu un kur nu vēl par turpmākas izaugsmes perspektīvām, un aizlidos tālumā.

Kāds no jums piedāvā darbiniekiem variantu: saņemiet bezdarbnieka pabalstu un, kad situācija paliks labāka – nāciet atpakaļ. Iespējams, kādam tas nostrādās. Bet, spriežot pēc 2009.g. pieredzes, laikā, kad sāksiet vākt kopā komandu, izradīsies, ka Jūsu labākie “eksperti” jau ir atraduši citu darbu!
Loģika tam ir vienkārša. Vienmēr, kad Jūsu darbinieks saņem kādu citu vilinošu piedāvājumu, viņš salīdzina potenciālu ieguvumu ar potenciālu risku, zaudējot esošo darbu. Tam vienmēr ir cena. Veicot “pagaidu atlaišanu”, Jūs ar šo darbību uzreiz noņemiet no aprēķina šo risku. Viņš jau ir bez darba! Tātad darbinieka risks, pieņemot jauno piedāvājumu, ir “0”. Bet, pat ja Jūs piedāvāsiet viņam atgriezties pēc krīzes beigām – Jums būs jāpiedāvā kaut ko daudz vilinošāku, jāsamaksā daudz lielāka cena, lai viņš pieņemtu lēmumu riskēt un atstāt jau esošo darbu!

Pēc krīzes izdzīvojušiem B un C tipa uzņēmumiem (skat. Kā darboties neskaidrības laikos?), būs jauns izaicinājums. Šajā brīdī iespējams, kāds no Jūsu konkurentiem vairs nebūs aktīvs. Toties būs citi, kuri šajā brīdī būs spēcīgāki, sagatavojušies “zemajam startam” daudz labāk par Jums! Visu piegādātāju reitings Jūsu klientu acīs ļoti ātri izmainīsies. Vai Jūs būsiet šī reitinga augšējā daļā?
Tas ir atkarīgs no tā, vai Jūs spēsiet ātri piedāvāt klientam tieši viņam vajadzīgu pievienoto vērtību (PV)! Šajā brīdī par vienu no galvenajiem pievienotās vērtības kritērijiem paliks kritērijs, kurš var piegādāt vajadzīgā daudzumā, bet ātrāk (un ar garāku atlikto maksājumu)! Protams, kvalitātes, servisa līmeņa un citi PV kritēriji būs arī svarīgi. Bet – “ātrāk”, paliks daudz svarīgāk nekā iepriekš.

Kā var nodrošināt ātrāku pieaugušā apjoma piegādi? Iespējams, Jūs esat saglabājuši visas iekārtas un tehnoloģijas. Tomēr jums vairs nav vairāku speciālistu, kuri labi prot veikt nepieciešamos darbus un var nodrošināt attiecīgu ražošanas kapacitāti.
Tātad, pieņemsim – krīze iet uz beigām, daži jūsu konkurentiem krasi kāpina piedāvājumu, nāk ar jauniem atraktīviem piedāvājumiem, sāk pelnīt lielu naudu.
Jūsu bizness ir izdzīvojis krīzes laikā, bet tagad var “nomirt” izaugsmes laikā! Lai tas nenotiktu, Jums ir steidzīgi jāatjauno biznesa “humanitāro kapacitāti”.
Tas nozīmē – steidzīgi meklēt jaunus darbiniekus.
Pirmā problēma – ja vienkāršāku darbu veicējus iespējams var atrast ātrāk, tad speciālistu atrašana aizņems garāku laiku. Vai šie darbinieki izradīsies gana labi? To jūs uzzināsiet, iespējams, pārbaudes laikā vai arī vēlāk. Skaidrs, ka neviens no darbiniekiem nebūs gatavs darbam tieši Jūsu uzņēmumā, ar Jūsu tehnoloģijām, produktiem, noteikumiem, Jūsu iekšējās politikas un kultūras apstākļos. Darbinieku apmācība un adaptācija aizņems laiku.

Piedāvāju vienu teorētisku pārdomu ķēdi (piemērs):
Vidēja līmeņa speciālistu piesaiste.
Laiks no lēmuma pieņemšanas līdz atrašanai un pieņemšanai darbā – 1-3 mēneši.
Apmācības, adaptācijas laiks, kad viņu produktivitāte, pienesums uzņēmumam sastāda vidēji – 50% (0-90%) – 1-3 mēneši.
Papildus tam ir varbūtība, ka speciālists izrādīsies nederīgs attiecīgai pozīcijai – 10% (?). Citu darbinieku veltīts laiks speciālista apmācībai, izmaksas uz darba vietas organizāciju, darba apģērbam, sociālām paketēm u.tml.
Rezultātā, šajā piemērā, bez atlaišanas naudām, iepriekšējam darbiniekam, Jums būs jāsamaksā 3-4 mēnešu darba alga, lai tikai atgrieztos pie iepriekšējā humanitāras kapacitātes līmeņa. Bet sliktākais ir tas, ka būs jāpatērē vairāki mēneši, kad Jums arvien pietrūks kapacitātes un uzņēmums nevarēs veikt izrāvienu, un zaudēs reālus pasūtījumus un naudu.
Tas arī nozīmē to, ka, iespējams, zaudēs arī dažus klientus, kuri aizies pie “ātrākiem” konkurentiem!
Secinājums: šajā piemērā, pie krīzes ilguma 5 – 6 mēneši, uzņēmumam būtu izdevīgāk uzturēt šādus speciālistus, nekā tos atlaist.
Protams, tas ir iespējams, ja uzņēmumam ir naudas rezerves vai vairāk vai mazāk regulāra naudas plūsma. Kā to kontrolēt, mērīt un cik tās uzturēšana ir svarīga, runājām iepriekš (skat Kā darboties neskaidrības laikos?).

Ir jāmeklē un jāizmanto visi šajā laikā iespējamie palīdzības mehānismi (valsts dīkstāves pabalsti, iespējamie kreditēšanas instrumenti u.tml.).

Jautājums: Vai tas nozīmē, ka uzņēmumam būtu jāmaksā nauda darbiniekiem par neko nedarīšanu?
Atbilde: Nē! Šāds samazinātas aktivitātes laiks ir perfekts, lai veiktu to, kam Jums pietrūka laiks iepriekšējos gados! Atgādinu, ka runa ir par “B un C” tipa uzņēmumiem, kuri arvien labāk vai sliktāk, bet darbojas. “A” tipa uzņēmumu bizness ir slēgts, viņi nedarbojas un te nav citu izeju, kā maksimāli samazināt visas iespējamās uzturēšanas izmaksas, tajā skaitā atlaist darbiniekus…
Pie tam tas ir jāizdara ātri. “Sliktākais ir griezt sunim asti pa maziem gabaliņiem”.
Savā kursā es radīju 3 instrumentus, kurus būtu jāizmanto, kad trūkst darba spēks (un toreiz tas likās vissvarīgākais!) un 6 instrumentus, kad uzņēmumam trūkst darbs. Pie tiem var atgriezties šodien.

Pieci “maigās situācijas” darba spēka izmantošanas instrumenti.

• Izmanto laiku procesu uzlabošanai, Lead-Time samazināšanai
• Izmanto laiku tehnoloģiskās rezerves kapacitātes (RK) palielināšanai
• Izmanto laiku, veidojot vajadzīgo VHRK (virtuālo humanitāro rezerves kapacitāti)
• Konvertē HRK (humanitāro rezerves kapacitāti) Caurlaidības (T) palielināšanā
• Izmanto laiku, veidojot △Rezerves

Raksta ietvaros paskaidrošu tikai trešo – VHRK veidošana. Vairāku uzņēmumu politika ir vērsta uz dziļu darbinieku specializāciju, to sadalīšanu pa departamentiem, nodaļām, iecirkņiem. Tiek vērtēti darbinieki ar dziļu specializāciju, kuri “nelien citu darīšanās”. Daudzkārt dzirdēta saruna ražošanas uzņēmumā – “mums trūkst 3-4 metinātāji (salicēji, krāsotāji utml.), turklāt uzņēmumā strādā 100-150 darbinieki. Tas nozīmē, ka jebkurā laikā šim uzņēmumam trūkst dažu metinātāju, bet vienmēr ir lieki citi strādnieki! Pēc definīcijas nevienam uzņēmumam nav un nevar būt stingri sabalansēts speciālistu sastāvs jebkurā brīdī. Jo vienmēr maiņās pasūtījumu struktūra, produktu īpatnības, cilvēki mēdz slimot, ņemt atvaļinājumus utml.. VHRK veidošanas princips ir atteikšanas no dziļas specializācijas – darbinieku prasmju universalizācijas virzienā. Tas nozīmē, ka uzņēmumā ir 100 darbinieki, bet vienlaicīgi 200 vai 300 dažādi (un dažādu līmeņu) speciālisti! Un uzņēmuma kultūra ir izveidota tā, ka katrs no viņiem ir gatavs pārslēgties uz citu darbu, un saprot un sajūt tā labumu sev un uzņēmumam.
Šis laiks ir labs, lai veltītu laiku darbinieku apmācībai, treniņam – VHRK veidošanai uzņēmumā. Tas ļaus pie aktivitātes atdzīvošanās, ātri palielināt piedāvātos apjomus uz produktiem, kuri būs vairāk pieprasīti tieši šajā laikā!

Un vēl viens paņēmiens, kurš jau tiek pielietots uzņēmēju starpā – darbinieku “aizdošana”.
Ir uzņēmumi, kuri strādā dažādās nozarēs. Dažiem no tiem ir brīvi darbinieki, bet ir tādi, kuriem tie trūkst. Ir iespējams, izveidojot attiecīgo vienošanos, aizdot uz laiku darbinieku kapacitāti tam, kuram tā šobrīd trūkst. Nomainīt “katrs par sevi” stratēģiju ar win-win variantu, tādā veidā gan dodot cilvēkiem iespēju pelnīt, gan atrisināt abu uzņēmumu problēmas.
Parasti šajā gadījumā ir runa par vienkāršāko darbu darītājiem. Bet iespējams daudziem no viņiem varētu būt ari cita, šajā brīdī neizmantota kvalifikācija.
Man liekas, ka var parādīties arī jauns variants augstākas kvalifikācijas speciālistiem.
Paskaidrošu to. Ir vairāki uzņēmumi, kuri pārtraukuši savu darbību. Šajos uzņēmumos ir daudz augsti kvalificētu speciālistu, kuri cer uz iespējamo biznesa atsākšanu pēc krīzes. Iespējams, ka arī šo uzņēmumu vadītāji negribētu atlaist savus labākos speciālistus, bet vienlaicīgi arī nevar viņiem maksāt naudu līdzšinējā apjomā.
No otras puses, ir daudz uzņēmumu, kuri veiksmīgi strādā šajā laikā, pieprasījums viņu produktiem strauji aug. Bet viņi pieļauj daudz kļūdu un ne-profesionalitātes, piemēram, mārketingā, finansēs, personāla vadībā utml.. Tas ir saprotams, jo viņiem līdz šim arī nebija labu speciālistu šajā jomā, kā arī nebija lielu problēmu ar to.
Vai nebūtu win-win situācija, ja “iesaldēta liela” uzņēmuma mārketinga vai finanšu speciālists varētu pastrādāt pāris mēnešus, un dot šim “mazajam”, bet augošajam uzņēmumam tādu servisu un palīdzību, par kuru tas nemaz nevarēja sapņot? Vai nevarētu būt tā, ka “mazais” samaksātu par šādu augstās klases palīdzību daudz mazāk, nekā tas būtu iespējams pirms tam. Savukārt, “lielais” piemaksātu daudz mazāku naudu, lai noturētu savu speciālistu, bet speciālists patrenētu savu profesionalitāti uz cita piemēra, vienlaicīgi saņemot pieklājīgu iztiku?

Dārgie kolēģi, HR uzņēmumu vadītāji, vai nav tā, ka tas no Jums, kas spēs organizēt tāda tipa biznesa informācijas un speciālistu apmaiņu, iegūs jaunās iespējas arī Jūsu biznesam?

Rūpējies par cilvēkiem un viņi rūpēsies par tavu biznesu.

― Džons Maksvels

Tādos laikos kā šie, ir labi atcerēties, ka vienmēr ir bijuši laiki, kā šie.

— Pauls Hārvejs

Viss, kas ir noticis pēdējās nedēļās,  ir nostādījis mūs visus pavisam jaunā situācijā. Iespējams, tā ir cilvēku nākotnes dzīves stila principiālā izmaiņa. Bet tas notiek cilvēku likteņos bieži. Iespējams, tas ir lielākais stress, ko pārdzīvo pasaules ekonomika pēdējo 70. gadu laikā. Tomēr ekonomikas sistēma ir ļoti dzīvotspējīga un agrāk vai vēlāk arī šī krīze pāries, diemžēl ne visi uzņēmumi pārdzīvos to. Izdzīvošana nevienam nav garantēta…
Šajās dienās pie mums vēršas vairāki kolēģi, kuru uzņēmumus konsultēju, vai kuru komandas esam trenējuši, apmācījuši. Jautājumi, kurus dzirdu, ir noteikti aktuāli daudziem.
Tāpēc nolēmu padalīties ar dažām rekomendācijām šajā situācijā.
Vispirms – metodoloģija, ko mēs saucam par Ierobežojuma teoriju (TOC), tieši šajā situācijā dod visefektīvākās atbildes uz visiem aktuālajiem jautājumiem. Man ir prieks sadarboties ar uzņēmumiem, kuri jau agrāk uzsākuši strādāt pēc TOC principiem un tagad daudz vieglāk un veiksmīgāk risina jaunus izaicinājumus.
Vadītājiem šodien ir jāpieņem lēmumus, no kuriem, iespējams, ir atkarīgi viņu uzņēmumu (kā arī viņu pašu un viņu darbinieku) likteņi…
No vienas puses šie lēmumi ir jāpieņem zibenīgi, no otras tie rada lielus riskus…
Kā apvienot ātrumu un risku samazināšanu?
Kolēģiem, kuriem ir kaut bāzes zināšanas TOC, vai kuri vēlas ķerties pie šī spēcīgā instrumenta šodienas reālajā situācijā, piedāvāju dažus risinājumus.

Bāzes rekomendācijas:

• Tas ir laiks, kad klasiskās grāmatvedības aprēķini nevar sniegt vadībai datus pareizo un ātro lēmumu pieņemšanai. Vēl vairāk – sniegtā informācija var likt pieņemt aplamus lēmumus.
• Produktu rentabilitātei un pašizmaksas aprēķinam šobrīd nav nekādas jēgas (uzņēmums, kas ražo tikai un vienīgi superrentablo produktu, var bankrotēt dažās nedēļās)
• Pat operatīvi veikts peļņas zaudējumu aprēķins (cik viņš vispār var būt “operatīvs”?) nedod neko, jo, piemēram, lieli gatavās produkcijas un materiālu krājumi dažiem uzņēmumiem, iespējams, būtu novērtējami ar “0”, ne viss pēc viņu definētās vai attiecīgi – iegādes cenas…

Toties TOC vadības lēmumu tehnika (Throughput accounting -TA) – strādā šajā situācijā nevainojami. Vēl vairāk, visu informāciju, kura ir vajadzīga TA lēmumu pieņemšanai, savākt ir ļoti vienkārši. Jebkurā uzņēmumā to var savākt dažu minūšu laikā kaut katru dienu!
Te runa ir par operatīvo S (Faktiskie ieņēmumi no realizācijas) un TVC (Iepirkto pamata materiālu izmaksas) datu savākšanu un attiecīgi aprēķināto T (Caurlaidība). Daudz vienkāršāk arī sekot tekošam (un plānotam) OE (Uzturēšanas izmaksas) līmenim attiecībā pret iepriekšējo periodu.
Savukārt tas dod iespēju vadībai saņemt visus nepieciešamos aktuālos datus lēmumu pieņemšanai kaut katru dienu!
Uzņēmumu situācija ir atšķirīga, tā var izskatīties sekojoši:
A. Bizness ir slēgts vai nevar darboties ārējo apstākļu dēļ (aizliegumi, klientu plūsmas radikālā ierobežošana)
B. Biznesam ir nopietni tirgus ierobežojumi (klienti atsauc vai nopietni samazina pasūtījumus, uzņēmuma klienti atrodas “A” grupā)
C. Biznesam nav krasa pasūtījumu apjoma krituma, bet ir ierobežojumi materiālu, izejvielu piegādes apsīkšanas dēl, transporta pakalpojumu vai citu servisu nopietno ierobežojumu dēļ, darbinieku slimošanas, pašizolācijas dēļ.
D. Biznesam ir krass pasūtījumu pieaugums un ar to grūti tikt galā, jo ir problēmas iekšējās kapacitātes dēļ, iespējams arī “c” punkta problēmu dēl.
Visvienkāršākās rekomendācijas uzņēmumiem ar D tipa situāciju (es zinu vairākus šādus Latvijas uzņēmumus!):

1. Ieslēgt 5FS (5 Fokusējošo soļu) tehniku, nekavējoties palielināt sistēmas ierobežojuma Caurlaidību un rezultātā maksimāli palielināt realizācijas apjomus (Caurlaidību – T). Paātrināt iekšēja cikla (LT) laiku.
2. Sekot, bet neuztraukties par izejvielu un saistīto servisu izmaksu pieaugumu (Delta TVC), vajadzības gadījumā koriģēt T, iespējams, ieslēdzot tirgus segmentāciju. Varat paskatīties uz iespējamu apmaksas termiņu samazināšanu materiāliem pret atlaidi (daudziem piegādātājiem naudas plūsma ir kritiska, bet iespējams ne Jums pie tādiem apjomiem.)
3. Sekot līmenim, bet droši iet uz vajadzīgo uzturēšanas izmaksu paaugstināšanu, ja tas ģenerē pozitīvu starpību Delta T – Delta OE (un šādos gadījumos, tā parasti ir ļoti pozitīva!).
4. Krīzes situācijā FCF (Free Cash Flow) – brīvai naudas plūsmai vienmēr ir jāseko, bet svarīgi analizēt piegādes ķēdes stāvokli. Gadījumā, ja Jums FCF ir labā līmenī, paskatieties uz iespējamo apmaksas termiņu samazināšanu materiāliem pret atlaidi (daudziem piegādātājiem naudas plūsma būs kritiska). Ja Jums ir stratēģiskie piegādātāji, kuriem Jūsu uzņēmums ir “liels klients” – neiznīciniet to, “piegriežot naudas plūsmu, pasliktinot apmaksas nosacījumus “izmaksu samazināšanas dēl””, ilgtermiņā tas var izmaksāt dārgāk!
5. SVARĪGI: Analizēt visas piegādes ķēdes stāvokli un Buferu (BM) aizpildīšanas lielumu.

“Atsitiens sekos”. Tas nozīmē, ja Jūsu produkta patēriņš ir krasi pieaudzis pēdējā laikā, tad visi ķēdes dalībnieki, redzot tukšos plauktus, ir tendēti vairākkārt palielināt regulārus pasūtījumus (Peter Senge “Bear game” princips), kas multiplicējas, nonākot līdz ražotājam. “Atsitiena” lielums ir atkarīgs no produkta “derīguma termiņa” garuma un piegāžu ķēdes ietilpības.
Piemēram, ja Jūs esat “griķu” ražotājs, tad iespējams būs tāds brīdis, kad 2-3, vai vairāk mēnešus vēlāk nevienam vairumtirgotājam vairs šo produktu nevajadzēs vispār. Turklāt situāciju pasliktinās citu ražotāju “speciālie piedāvājumi” ar lielām atlaidēm.
“Atsitiena spēka” mazināšanas darbības plānu varat gatavot jau šodien!
“B” situācijas uzņēmumi:

1. Naudas plūsma – ir Jūsu galvenā problēma, galvenais ikdienas mērījums brīva naudas plūsma – FCF (Free cash-flow).
2. To mēs mēram kā FCF= T – OE – Delta I, vai S – TVC – OE – Delta I,

kur (katrā mērīšanas periodā) S – visi ieņēmumi (nauda ienākusi kontā), TVC – nauda, kura ir fiziski samaksāta par pamata materiāliem, Delta I – nauda, kura ir faktiski samaksāta par Investīcijām, krājumu palielināšanu, vai (ar “-“ zīmi) iegūta no krājumu vai pamatlīdzekļu pārdošanas.
OE – uzturēšanas izmaksas (visa nauda, kas tiek maksāta par uzņēmuma funkcionēšanu – īres, komunālie, administratīvie maksājumi, kopējie darba algas maksājumi un nodokļi, ārējie servisi) . OE šajā situācijā var tikt rēķinātas divejādi.
Klasiski – viena daļa no attiecīgā perioda plānotā OE (1/21 no mēneša OE, ja periods ir viena diena; 1/4, ja periods ir nedēļa), attiecīgi sekojot budžeta izpildei.
Operatīvais ceļš – tiek rēķināti fiziski veikti OE maksājumi attiecīgā periodā, bet arī sekojot budžetam, bet jau ar piesaisti pie kalendāra. OE samazināšana – ikdienas darbs!
Gadījumā, ja FCF samazinās, tad var aprēķināt laiku, kāds ir palicis, līdz  nepieciešamībai piesaistīt papildus ārējo naudu, vai  lēmuma pieņemšanai par parēju uz situāciju “A”.

3. Piezīme: Uzturēšanas izmaksu (OE) samazināšanas tehnikai un iespējamo risku aprakstam būtu jāvelta atsevišķs raksts.
   “A” situācijas uzņēmumi:

1. Uzņēmums nefunkcionē. Bet arvien jautājums par naudas plūsmu ir aktuāls, jo, ja uzņēmumam nav ieņēmumu, tad ir jāsaprot, cik ilgi šis uzņēmums var izturēt “iesaldēšanu”. Šajā gadījumā, visdrīzāk uzņēmumam nav gan ieņēmumu (S), gan tiešo izmaksu (TVC), gan investīcijas netiek veiktas (I).
2. Iespējams, krājumi arvien tiek realizēti (- Delta I) un noteikti ir jāveic uzturēšanas izmaksu segšana.

FCF = Delta I – OE.

Šādā gadījumā, iespējams, tiek ģenerētā negatīvā brīvas naudas plūsma, un jautājums ir:
Cik ilgam periodam pietiks naudas līdz maksātnespējai (vai uzņēmuma pārdošanai) un, izejot no tā, ir jāpieņem stratēģiskie lēmumi.
Šeit, protams, ir jāizmanto visi iespējami mehānismi, kuri tiks padāvāti no valdības puses krīzes apstākļos, lai samazinātu tekošo OE atmaksu (dīkstāves kompensācijas darbiniekiem, kredītu atmaksas iesaldēšanu, finansiālās palīdzības piešķiršana un cits iespējamais).
“C” situācijas uzņēmumi:

1. Uzņēmums atrodas vairāk vai mazāk “normālā” situācijā. Līdzīga līmeņa problēmas Jūs esat pārdzīvojuši jau vairākkārt. Taču ārējā situācija ir atšķirīga, tā attiecās arī uz Jūsu konkurentiem.
   Tas nozīmē – Jums ir gan jaunās iespējas, kuras varat izmantot vai palaist, gan “grābekļi, uz kuriem varat uzkāpt”. Ko darīt – ir Jūsu izvēle.

2. Atbildes uz jautājumu – kā to var izmantot – atradīsiet TOC principos (sevišķi TA, LTP un URO sadaļās)

Šīs materiāls ir adresēts speciālistiem vismaz ar minimālam zināšanām TOC. Bet ja tās vēl nav pietiekamas, piedāvājam vērsties uz www.toc.lv.

Ar praktiskiem jautājumiem un pie on-line konsultāciju nepieciešamības – info@b4b.com.lv; georg@toc.lv

Georgijs Buklovskis

Ja nav vēja, ķeries pie airiem.

— Latīņu sakāmvārds

Kad nekas nav skaidrs, viss ir iespējams.

— Margareta Drable

J: Iepriekšējā Dialogā mēs uzsākām sarunu par lēmumu pieņemšanas finansiālo pusi. Tu stāstīji paradoksālas lietas, piemēram, par gadījumu, kad Jūs, samazinot darbinieku ražību, palielinājāt uzņēmuma peļņu.

G: Jā, un es solīju pastāstīt vairāk par TOC grāmatvedības principiem.Protams, nevarēšu pastāstīt par šo tēmu labāk kā, piemēram, rakstīts Tomasa Korbeta “TOC grāmatvedībā”. Labāk izlasi šo grāmatu ar visiem tajā minētajiem piemēriem un aprēķiniem. Tomēr mūsu lasītājam, kuram nav laika grāmatām, jo viss laiks ir jāveltī sava biznesa glābšanai, parādīsim nelielu piemēru, kuru es nosaucu “Ideālā rūpnīca”. Taču vispirms ļauj man uzdot tev vienu jautājumu: Tu jau esi teicis, ka ir daudz problēmu, kas neļauj tev vadīt savu biznesu tā, kā gribētos. Kādas tās ir?

J: Jā, bet tu to jau nosauci par “Vadītāja ārējo iemeslu lapu” un teici, ka šis saraksts bloķē vadītāja iespēju atrast sava biznesa īsto problēmu!

G: Tev ir taisnība – tā es esmu teicis, bet tagad piedāvāju pārbaudīt, vai tā tas tiešam ir, jo es redzēju, ka tev tomēr ir šaubas. Izveidosim sarakstu ar visiem iespējamiem uzlabojumiem, kas ļautu tavam biznesam attīstīties ātri un peļņu nesoši. Neierobežo sevi – ļauj savai fantāzijai vaļu!

J: OK, mans bizness “lidotu” uz priekšu, ja;

• – Man vienmēr būtu vairāk pasūtījumu, nekā es varu saražot.
• – Man nebūtu nekādu problēmu ar naudu un visi pasūtītāji maksātu laicīgi un pilnīgi. Nē, labāk, lai visi maksā 100% priekšapmaksu!
• – Piegādātāji vienmēr laikus nodrošinātu mani ar vislabākās kvalitātes materiāliem. Jā, un lai es par tiem varu norēķināties 90 dienu laikā (labāk -180!).
• – Visi darbinieki būtu augsti motivēti, vienmēr būtu uz vietas un darītu darbu pēc labākās sirdsapziņas. Lai neviens no viņiem neslimotu, nedzertu un nesmēķētu.
• – Visas iekārtas būtu perfektā tehniskā stāvokli un nekad nelūztu.

Nu nezinu, ko vēl… lai visi iekšēji procesi būtu perfekti organizēti (pēc Lean), kāds visu satīrītu, sakārtotu un saliktu pa plauktiņiem!

G: Labs fantāzijas lidojums! Zini, tas ir gandrīz identisks tam sarakstam, kādu es saņemu, vadot šo vingrinājumu speciālistiem un uzņēmumu vadītājiem. Kādreiz es dzirdu arī kaut ko eksotiskāku, piemēram, valdība atceļ visus nodokļus. Tev kopumā ir labs vēlmju saraksts, kas būtībā ir “Vadītāja ārējo iemeslu lapa”, kāpēc viņam neizdodas tā, kā gribētos.

Un tagad pieņemsim, ka tavā vadībā ir pavisam neliels uzņēmums, kurā izpildās visas tavas vēlmes un tā nosaukums ir “Ideālā rūpnīca”.

Tas ir uzņēmums, par kuru vienkāršāku ir grūti iedomāties – rūpnīcā ir tikai divi darbagaldi (griešanas un krāsošanas) un uzņēmums ražo tikai divus produktus – A un B. Katrs produkts no sākuma iziet griešanas operāciju un pēc tam krāsošanas. Sistēmas plūsma izskatās sekojoši:
Griešana -> Krāsošana

Informāciju par produktiem, izmaksas un pieprasījums skatīt Tabulā nr. 5.

 Tabula Nr.5

	Produkts A	Produkts B
Nedēļas pieprasījums	60	60
Cena, eiro	215	205
Materiālu izmaksas, eiro	90	100
Griešanas laiks, minūtes	4	20
Krāsošanas laiks, minūtes	30	20
Kopējais procesa laiks, minūtēs	34	40

Lai vienkāršotu situāciju, pieņemsim, ka tev ir jāvada šī rūpnīca tikai vienu nedēļu (piecas darba dienas vienā maiņā, kas kopā ir 2400 minūtes (5 dienas x 8 stundas x 60minūtes = 2400 minūtes). Tieši tāds ir arī laika fonds katram no diviem darbagaldiem – 2400 minūtes katram.
Tabula Nr. 6.

Operācija	Nepieciešamais laiks Produkts A	Nepieciešamais laiks Produkts B	Kopā, minūtēs	Nepieciešamais/Pieejamais
Griešana	240	1200	1440	60%
Krāsošana	1800	1200	3000	125%

Visas tavas vēlmes ir izpildītas un, kā tu redzi Tabulā nr. 6, pieprasījums ir lielāks, nekā tu vari saražot, jo tu nevari izlaist visus produktus caur krāsošanu!Visas uzņēmuma uzturēšanas izmaksas (OE), kas ir visas izmaksas, izņemot materiālu iepirkšanas izmaksas, nedēļā veido 10,9 tūkstošus eiro. Lūdzu, ņem verā šos divus skaitļus – laiks 2400 minūtes un OE 10,9 tūkstoši eiro!
Uzmanību: Lasītāj, pamēģini izrēķināt šo piemēru, neskatoties atbildē! Un tagad, lūdzu aprēķini, kādu peļņu tu vari iegūt no ideālās rūpnīcas nedēļas laikā?

 J: Nu šeit situācija nav sarežģīta – produktam A ir lielāka rentabilitāte (augstāka pārdošanas cena, zemākas materiālu izmaksas, turklāt arī operācijas laiks ir īsāks). Tātad, mēs saražosim 60 produktus A (viss pieprasījums) un produktu B tik, cik pietiks laika krāsošanai. Un tas ir:

Produkta A krāsošanai nepieciešamas 1800 minūtes (60 gab x 30 min = 1800 minūtes)

Krāsošanai mums paliek 600 minūtes (2400 min – 1800 min = 600 min).

Šajā laikā mēs varam nokrāsot 60 B produktus (600 min : 20 min = 30 gab.).

Tātād, mēs varam pārdod 60 produktus A un 30 produktus B. Sarēķināsim ieņēmumus no katra (pārdošanas cena mīnus izejmateriālu cena reiz skaits), un tas būs:

Ieņēmumi no produkta A ir 7500 eiro ((215 – 90 = 125) x 60 gab. = 7500)

Ieņēmumi no produkta B ir 3150 eiro ((205 -100 = 105) x 30 gab. = 3150)

Kopējie ieņēmumi ir 10,65 tūkstoši eiro. Taču, tā kā uzņēmuma uzturēšanas izmaksas ir 10,9 tūkstoši eiro, tad mums būs zaudējumi 250 eiro apmērā (10650 – 10900 = -250).

G: Kādi ir tavi secinājumi no šī aprēķina?

 J: Izskatās, ka šai rūpnīcai ir pārāk augstas izturēšanas izmaksas. Vajadzētu tās samazināt.

G: Tātad, ja tev neizdodas gūt peļņu, kaut kur ir jātaupa, vai ne? Tas ir, jāsamazina alga taviem strādniekiem, jāsamazina izmaksas remontiem un iekārtu uzturēšanai vai arī izmaksas sociāliem mērķiem un tamlīdzīgi?

 J: Ko citu man darīt? Protams, vēl var paaugstināt cenas, ja pasūtītāji ir gatavi maksāt vairāk vai pirkt lētākus materiālus, bet to var darīt vienīgi tad, ja pasūtītājam nebūs pretenziju pret kvalitāti. Tas man liekas riskants ceļš.

G: Labi, ka tādēļ, ka nevari gūt peļņu, tu nepiedāvā uzreiz iznīcināt attiecības ar pasūtītājiem, kas var novest pie uzņēmuma bankrota vēl ātrāk nekā “izmaksu” samazināšanu, ražojot nekvalitatīvu produktu vai uz darbinieku motivācijas rēķina.

Taču tik un tā secinājumi nav iepriecinoši – abi tevis piedāvātie risinājumi ved pie vienām beigām.

 J: Paklausies, tu sagatavoji šo piemēru ar uzņēmumu, kurš nevar gūt peļņu. Nav brīnums, ka tas novedīs pie bankrota! Es nesaprotu – kur te ir jēga?

G: Labi, bet kā būtu, ja tu vadītu šo uzņēmumu citādi?

 J: Kas te var būt citādāks – divas operācijas, divi produkti!

G: Paskaties uz šādu variantu – sāksim ražot produktu B, kas pēc taviem vārdiem ir produkts ar mazāku rentabilitāti.

B krāsošanai nepieciešamais laiks ir 1200 minūtes (60 gab. x 20 min = 1200 min).

Krāsošanai mums paliek vēl 1200 minūtes (2400 min – 1200 min = 1200 min).

Pa to laiku mēs varam nokrāsot 40 A produktus (1200 min : 30 min = 40 gab.)

 Tātād, mēs varam pārdod 40 A produktus un 60 B produktus. Sarēķināsim ieņēmumus no katra (pārdošanas cena mīnus izejmateriālu cena reiz skaits) un tas būs:

Ieņēmumi no produkta A ir 5000 eiro ((215 – 90 = 125) x 40 gab. = 5000)

Ieņēmumi no produkta B ir 6300 eiro ((205 -100 = 105) x 60 gab. = 6300)

Kopā tie ir 11,3 tūkstoši eiro. Tā kā uzņēmuma uzturēšanas izmaksas ir 10,9 tūkstoši eiro, mums būs 400 eiro peļņa (11300 – 10900 = 400).

Rezultāti, gan tavam “augstās rentabilitātes” variantam, gan TOC variantam apskatāmi Tabulā nr. 7.

 Tabula Nr. 7.

	Variants ar “augstu” rentabilitāti	TOC variants
Izvēlētais produktu kopums	60 gab. A + 30 gab. B	40 gab. A + 60 gab. B
Ieņēmumi	19050	20900
Materiālu izmaksas	8400	9600
Bruto marža	10650	11300
Uzturēšanas izmaksas	-10900	-10900
Peļņa	-250	400

  J: Tagad gan es neko nesaprotu! Kā tas var būt, ka, ražojot produktu ar augstāku rentabilitāti, mēs radām zaudējumus, bet ar zemāku rentabilitāti gūstam peļņu?
G: Tu zini, kas ir interesanti – šo vingrinājumu es esmu piedāvājis risināt jau vairākiem desmitiem vai pat simtiem labu uzņēmēju un lielākā daļa no viņiem nevar gūt peļņu. Patiesību sakot, es pats 2005. gadā, pirmo reizi risinot analoģisku TOC Grāmatvedības (Throughput accounting) uzdevumu, radīju nopietnus zaudējumus.

Tagad iedomājies reālu biznesu, kur ir simtiem produktu un desmitiem operāciju, kur ne visi biznesa nosacījumi ir ideāli kā mūsu piemērā. Kāda ir varbūtība, ka uzņēmējs var pieņemt pareizo vadības lēmumu, kas nesīs viņam lielāku peļņu?

J: Man liekas, ka varbūtība ir tuvu nullei!

G: Secinājums no tā var būt šāds – mūsu uzņēmēji, kuri vada pelnošos uzņēmumus (izņemot tos, kuri “zina kā”), no vienas puses ir varoņi, kuri veic neiespējamo ar savas intuīcijas un liela darba palīdzību, bet no otras puses – izšķērdētāji, kuri stāv uz lielas naudas un pat neredz, kā to var pacelt!

Ir vēl citi secinājumi:

– Pat, ja tu vadi “Ideālu uzņēmumu”, tas nenozīmē, ka tu vari darīt to veiksmīgi, ja nezini kā un vadies no esošām paradigmām par lēmumu pieņemšanu, izmaksām, rentabilitāti.

– Liela varbūtība, ka iemesls tam, ka tavam biznesam iet ne tik labi, kā varētu, ir nevis kaut kas no “Vadītāja ārējo iemeslu lapas”, bet vienkārši tāpēc, ka tu nezini, kā to darīt pareizi.

 J: Tagad es sāku labāk saprast tavu tēzi no pirmā “Dialoga” par to, ka katrai sistēmai (biznesam) piemīt iekšējā vienkāršība un ka var atrast to punktu, uz kuru iedarbojoties, uzreiz var sasniegt maksimālo rezultātu. Vai eksistē kāda metode, kas ļauj uzreiz izrēķināt, kurus no vairākiem produktiem būtu jāražo vispirms, lai iegūtu maksimālo peļņu?

G: Protams! Turklāt šāda vingrinājuma, kur ir divi produkti, risināšana parasti aizņem 30-40 min un rezultāts 80% gadījumu auditorijas ir negatīvs vai kļūdains. Pēc tam, kad tiek demonstrētas divas TOC grāmatvedības pamatformulas, visi vingrinājuma dalībnieki var pieņemt pareizu lēmumu par to, kādu produktu kombināciju no 6-10 piedāvātajiem produktiem ir jāražo, turklāt vienas līdz divu minūšu laikā!

 J: Tas viss izskatās pēc fantastikas, bet praktiskajā dzīvē mūsu uzņēmumi nav ideāli. Bieži vien mums nav pasūtījumu skaits, ko mēs nevaram saražot, un nereti mums trūkst naudas, lai apmaksātu visus rēķinus bez kavējumiem.

G: Tieši tā. Tieši šādā situācijā vēl spilgtāk izpaužas TOC spēks! Paskaties uz to, ko tu nupat pateici, no otras puses – uzņēmumam trūkst naudas, bet ir daudz brīvas kapacitātes. Manā skatījumā tas nozīmē, ka sistēmas sašaurinājums vairs nav ražošanā, bet pārdošanā. Kāpēc pārdošanas daļa nevar pārdot vairāk?

Un lūdzu, tagad mēs nerunāsim par to ka viņi neprot, nezina klienta vēlmes, nerunā ar klientiem, mums vispār nav pārdošanas speciālistu, ir milzīga konkurence utt. Tā ir atsevišķas sarunas tēma, kas saucas TOC pārdošana un mārketings.

J: Labi, bet kā lai atrisina šo problēmu?

G: Vispirms paskaties uz šo situāciju caur 5FS jeb Pieciem fokusējošiem soļiem, par ko mēs runājām mūsu otrajā dialogā, un veic darbības, kas var paplašināt sistēmas caurlaidi caur jauno sašaurinājumu. Taču, tā kā mēs šodien runājām par TOC grāmatvedību, piedāvāju paskatīties uz situāciju tikai un vienīgi caur finansiālo aspektu. Kāpēc uzņēmumam parasti nav pietiekams skaits pasūtījumu?

J: Tāpēc, ka pasūtītājus neapmierina cena, par kuru uzņēmums pārdot savu preci.

G: Tieši tā, no finansiālās puses cena ir vissvarīgākais aspekts, kaut gan vienmēr ir runa par labākās cenas, kvalitātes un servisa kombināciju. Vai tev kādreiz no pārdošanas speciālista ir nācies dzirdēt kaut ko līdzīgu tam, ka par šī brīža cenu var pārdot ne vairāk kā 50 vienības, bet, ja būtu 15% atlaide, 100, un, ja ražošana spētu saražot produktus par 30% zemāku cenu, mēs varētu eksportēt uz valsti X un tur pārdot 1000 un vairāk vienību?

J: Protams, bet mēs taču nevaram pārdot produktu zem pašizmaksas cenas!

G: Tieši tā pat, kā mūsu vingrinājumā tu gribēji ražot “rentablo” produktu A, nevis produktu B “ar augstāku pašizmaksu”? Un kāds ir rezultāts?

J: Vai tu gribi teikt, ka TOC var izmantot arī definējot cenu un pārdošanas politiku?

G: Protams! Un tas obligāti ir jādara!

Šajā gadījumā TOC ļauj ātri pieņemt lēmumu par optimālo cenas un pārdošanas skaita bilanci visiem pārdotajiem produktiem ar maksimālu peļņu. Vai tiešām un cik lielu atlaidi jūs varat dod apmaiņā pret pasūtījuma apjoma palielināšanu, lai rezultātā tas nestu uzņēmumam maksimāli iespējamo peļņu šajā posmā? Gadījumā, ja tirgus situācija mainās (jūsu pārdošana un mārketings ir nostrādājuši labi) – kā var palielināt peļņu un kāda ir jaunā cenas un apjoma bilance?

J: Tas nozīmē, ka produktu pārdošanas cena nav granītā kalta un, vadoties pēc šī brīža situācijas, mēs kādreiz varam dot pasūtītājam atlaides, bet citreiz dažiem produktiem varam celt cenas?

G: Piekrītu tavas frāzes pirmajai daļai, bet attiecībā uz situācijas izmaiņām man ir cits skatījums. Uzņēmuma vadībai TOC var dod instrumentu, kas ļauj redzēt “on-line”, kādu peļņu uzņēmumam nes šī brīža produktu kopums un kādi produkti dod lielāku vai mazāku pienesumu. Turklāt šī situācija var mainīties ļoti strauji un tas nav atkarīgs no produktu cenas kalkulācijas, kura ir aprēķināta jūsu grāmatvedībā. Īstenībā ir jāatceras, ka šai kalkulācijai nav nekāda sakara ar to, vai un kādu peļņu jūs gūsiet, par to var pārliecināties ar līdzīgu piemēru, kā mūsu sarunas sākumā.

Par to, kā veidot mārketingu, cenu politiku un kā būvēt attiecības ar pasūtītājiem, ir citas sarunas tēma.

P.S. Lasītāj, ja tu nepiekrīti kādam no šiem secinājumiem, vai kaut kas nav skaidrs, raksti savu komentāru vai jautājumu sadaļā “Kontakti”.

Jautājums: Tātad – lai nodrošinātu lielāku plūsmu, kura uzņēmumam atnes arī labākus rezultātus, ir pastāvīgi jāskatās uz sistēmas ierobežojumu un tam var izmantot “Piecus fokusējošos soļus (5FS)”?
Georgs: Tieši tā!

J: Visi uzņēmēji ir ieinteresēti rezultātā, tātad viņi arī visu laiku meklē to, kas traucē – ierobežojumu.
G: Labi, vai tu vari pateikt, kas tieši tev, tavā gadījumā traucē sasniegt labāku rezultātu uzņēmumā?

J: Laikam jau brīvās naudas trūkums. Tāpat esmu novērojis, ka darbinieku motivācija pakāpeniski zūd, tāpat konkurenti ir sākuši mīt uz papēžiem…
G: Stop! Lūdzu, nosauc savas sistēmas ierobežojumu!

J: Pagaidi, tu jautāji par to, kas traucē. Ja es saprotu pareizi, tu īstenībā jautāji par ierobežojumu, bet man ir grūti uzreiz nosaukt galveno.
G: Tu taču pirms mirkļa apgalvoji, ka uzņēmēji (un tu esi viens no viņiem) visu laiku skatās uz ierobežojumu. Tātad skatās un neredz, vai ne? Vai tu neatceries, ka agrāk mēs vienojāmies par to, ka katrā sistēmā ir ierobežojums un tikai tas nosaka plūsmas lielumu caur sistēmu (piektais un sestais secinājums)?
Tā vietā, lai identificētu ierobežojumu, tu intuitīvi atsaucies uz “Vadītāja ārējo iemeslu lapu”! Piedod, ka speciāli tevi provocēju, bet ir svarīgi šādā analīzē atmest vadītāja ego, kas bloķē spēju skaidri domāt par problēmas būtību.

J: Jā, tu reizēm esi rupjš, bet OK, paskaidro par to ego.
G: To vislabāk analizēt, izmantojot TOC Domāšanas procesu (Thinking Process) instrumentus, par kuriem mēs, iespējams, runāsim vēlāk, bet tagad es varu pateikt tikai to, ka parasti “Ārējo iemeslu lapā” uzņēmējam ir no diviem trim līdz pat 20 ārējiem iemesliem, kāpēc viss nesanāk tā, kā gribētos. Nav nekā slikta šādā sarakstā, izņemot to, ka tas bloķē uzņēmēja iespēju atrast īsto, iekšējo ierobežojumu un atrisināt sava uzņēmuma galveno problēmu.
Labi, atgriežamies pie tava gadījuma. Paskatīsimies uz lielajiem blokiem – projektēšana, sagāde, ražošana, mārketings, pārdošana. Kurā no tiem atrodas vissāpīgākās problēmas, kuras neļauj sasniegt labāku rezultātu – ģenerēt lielāko peļņu?

J: Skaidri zinu, ka ilgu laiku tā noteikti ir bijusi pārdošana, bet pēdējā gadā mēs diemžēl ne vienmēr izpildām pasūtījumus laikā un tādēļ gadās maksāt soda naudu. Bija pat reize, kad zaudējām lielu pasūtījumu. Tātad, mūsu ierobežojums ir ražošanā, bet kā man zināt, kur tieši?
G: Lai atrastu sistēmas ierobežojumu, ir vairāki instrumenti. Mēģināsim izmantot vienkāršākos, tādēļ, lūdzu, atbildi sev uz šādiem jautājumiem:

– Kāds ir plūsmas ātrums sistēmā? Kur tas ir vislēnākais – kur materiāli pavada visilgāko laiku?
– Kurā vietā plūsmā ir vislielāks sastrēgums? To var noskaidrot arī paskatoties uz vietas.
– Kura iekārta ir visvairāk noslogota un kāpēc?
– Ar kādam plūsmas problēmām administrācijai ir jācīnās visvairāk? Par kuru problēmu tu dzirdi visbiežāk?
– Parunā ar strādniekiem par to, kāpēc viņi nevar saražot vairāk un kā viņus ietekmē ražošanas posms pirms viņu operācijas. Dari to, sākot ar pēdējo operāciju un turpini līdz pirmajai (upstream).
Kad rodas sajūta, ka ir atrasts ierobežojuma kandidāts, paskaties uz attiecīgo procesu detalizētāk, sadali to apakšposmos un izanalizē katru no tiem līdzīgā veidā.

J: Kā tu to domā?
G: Piemēram, tu vai vēl labāk, visa jūsu vadības komanda, nonācāt pie secinājuma, ka jūsu sistēmas ierobežojums ir krāsošanas iecirknis (metināšanas iecirknis, noliktava, konstruktoru nodaļa utt.). Paskaties, kā plūsma iet caur šo iecirkni, kurš posms tajā ir visvairāk noslogots un vai tas tiek maksimāli izmantots.

J: Vai nevar būt tā, ka uzņēmējs mākslīgi noslogo kādu iekārtu, lai panāktu labākus iekārtas izmantošanas rezultātus (OEE vai kādu citu koeficientu), kaut arī tas nav sistēmas ierobežojums?
G: Šādas situācijas bieži vien var redzēt uzņēmumos, kas izdomā arvien jaunus KPI (Key Performance Indicator – efektivitātes mērītājs), lai visu kontrolētu un censtos uzlabot kādu rezultātu. Taču parasti tas noved pie pretēja rezultāta.
E. Goldrats ir teicis, ka fokusēties uz visu nozīmē nefokusēties ne uz ko.
Šādos gadījumos ļoti vērtīgi ir veikt uzņēmuma stresa testu. Iepriekš brīdinot par gatavību runāt par uzņēmuma kapacitāti, savāc savu komandu un palūdz, lai paceļ roku tie, kam būs problēmas (kura vadītais posms neizturēs) pie apjoma palielināšanas par 10%, 20%, 30%, 50%, 100%. Kādā brīdī tu sāksi saņemt atbildes, ka, piemēram, tad vajadzēs papildu divus, trīs vai piecus darbiniekus. Esi uzmanīgs, kad sāksies piezīmēs par nepieciešamajām papildu iekārtām, platībām, elektriskajām jaudām – resursiem, kuri prasa ievērojamas investīcijas. Šādi apgalvojumi noteikti ir jāpārbauda. Kolēģi nereti neņem vērā to, ka var strādāt trijās maiņās septiņas dienas nedēļā un uzskata, ka uzņēmums strādā vienā maiņā un tā ir kompānijas politika, vai arī saka, ka, lai gan ar konkrēto mašīnu var saražot 1000 detaļas vienā maiņā, pēdējā laikā dažādu iemeslu dēļ nekad nav ražots vairāk par 500 detaļām.
Šie apgalvojumi ir no tev jau pazīstamā atrunu saraksta, bet ir arī kāda laba ziņa. Gadījumā, ja tu pratīsi vadīt šo analīzi, neapvainojot nevienu darbinieku un viņa vadīto nodaļu, neanalizējot to uz vietas (iespējami savstarpēji apvainojumi un emocijas), tev tūlīt izveidosies labs saraksts ar posmiem, kur ļoti ātri var atrast uzlabojumu iespējas. Interesanti, ka, iespējams, būs tādi posmi, kuri var izturēt arī vairāk nekā divkāršu apjomu palielināšanu bez lielām investīcijām. To ir labi zināt, jo tās ir tavas biznesa strukturēšanas potenciālās iespējas.
Šādā sanāksmē tu vari saņemt norādi uz ierobežojumu un iespējamo nākamo ierobežojumu no cita skatu punkta. Pielietojot šīs divas metodes, tu vari pietiekami droši identificēt ierobežojumu, turklāt tas neprasa ilgu laiku, jo cilvēkiem piemīt laba intuīcija un, kopā ar pareizi uzdotiem jautājumiem, tas dod pietiekami labu rezultātu.
Eksistē arī vairāki citi ierobežojuma identifikācijas paņēmieni, bet sākumam pietiks ar šiem.

J: Interesanti! Līdz nākamajai satikšanās reizei atbildēšu uz šiem jautājumiem un veikšu stresa testu. Taču, atbildot uz šiem jautājumiem, man ir iespēja kļūdīties ar ierobežojuma noteikšanu, vai ne?
G: Tāda iespēja pastāv, jo ar pirmo reizi nevienam nav pieredzes šādas analīzes veikšanā, taču, no otras puses, situācija biznesā ir dinamiska un, spriežot pēc tava piemēra, arī tavā uzņēmumā ierobežojums kādā brīdī ir mainījis savu vietu no pārdošanas uz ražošanu. Taču mēs runājam tikai par 5FS pirmo soli – identificēt ierobežojumu. Nākamos soļos mēs varam gan izmainīt, gan precizēt ierobežojuma vietu.
Piektais 5FS solis tieši ir orientēts uz jauna ierobežojuma analīzi un tā identifikāciju.
Tagad parunāsim par 5FS otro soli. Kā tev liekas, kur tas ir?

J: Skatos mūsu otrajā dialogā – izlemt, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumu.
G: Jā! Un gadījumā, ja tu atradīsi, ka, piemēram, tavas sistēmas ierobežojums ir kāda iekārta, kā tu to maksimāli izmantosi? Mēs jau sākumā esam par to drusku runājuši.

J: Jā, tu minēji piemēru ar cauruļvadu un ka tā caurlaidi var palielināt, to attīrot. Ražošanas iekārtas gadījumā tas nozīmē panākt to, lai iekārta strādātu ar pilnu jaudu un izlaistu caur sevi maksimāli daudz produkcijas. Lai tas notiktu, vajadzētu:
– organizēt darbu trijās maiņās, ja vajag – arī brīvdienās,
– nodrošināt, lai iekārtai vienmēr būtu operators,
– nodrošināt, lai iekārta strādātu bez pārtraukuma, tas ir, lai būtu maiņas operators.

G: Labi, bet realizējot otro soli, es ieteiktu veikt darbības tādā secībā, kas prasa mazāku darbības izmaksu palielināšanu pie attiecīgās sistēmas caurlaides (T) palielināšanas. Darbības izmaksas (Operation Expenses – OE) ir viens no TOC grāmatvedības terminiem. Mēs šodien neiedziļināsimies šajā TOC sadaļā, vairāk vari izlasīt arī T. Korbeta grāmatā “TOC grāmatvedībā”, bet, lai saprastu būtību – OE ir visas izmaksas, kas saistītas ar uzņēmuma funkcionēšanu un nav tieši un viennozīmīgi saistītas ar pārdotās produkcijas vienību. Mūsu gadījumā tās ir dažādu papildu servisu, pakalpojumu – iespējams, elektrības, gāzes u.tml. izmaksas, kā arī papildu darba alga.
Tātad, iespējams, maiņas operatora (mācekļa, palīga) piesaiste darba vietai radītu vismazākās papildu OE. Tad sekotu darbs trijās maiņās (apmaksa nakts stundās, papildus apgaismojums u.tml.) un vēlāk – darbs brīvdienās. Ir iespēja, ka kādā no šiem soļiem sistēmas ierobežojums tiktu paplašināts tik tālu, ka vairs nebūtu ierobežojums.

J: Labi, mēs tūlīt turpināsim ar trešo soli – subordinēt visu pārējo pieņemtajam lēmumam. Vai vari piedāvāt savu subordinācijas darbību sarakstu?
G: Šajā gadījumā visu dienestu prioritāte ir nodrošināt subordināciju, neskatoties ne uz kādām citām “svarīgām lietām” vai savām KPI. Protams, vienmēr sistēmas stāvoklis jāvērtē uz vietas, bet varētu rīkoties šādi:

– Nodrošināt, lai pirms ierobežojuma vienmēr būtu darba rezerve no iepriekšējas operācijas (TOC mēs to saucam par buferi, un īstenībā tas ir pirmais un obligātais nosacījums).
– Tā kā jebkura ierobežojuma dīkstāve vai izmantošana nekvalitatīvas produkcijas ražošanā apdraud reālo sistēmas caurlaides palielināšanu, nodrošināt, lai buferī (darba rezervēs) pirms ierobežojuma būtu tikai kvalitatīvas detaļas/pusfabrikāti.
– Nodrošināt skaidru prioritāšu sarakstu (principu/shēmu) ierobežojumam ar mērķi dot iespēju operatoram nezaudēt laiku lēmumu pieņemšanai un veikt darbus vienu pēc otra uzņēmumam vissvarīgākajā posmā un operatoram saprotamā kārtībā.
– Nodrošināt visu nepieciešamo instrumentu un palīgmateriālu izvietošanu pie ierobežojuma nepieciešamajā daudzumā.
– Nodrošināt iekārtas iespējami labāko tehnisko stāvokli un rūpēties, lai tehniskais dienests būtu piesaistīts procesam tā, lai, saņemot signālu par iekārtas apstāšanos, nezaudētu laiku problēmas atrisināšanai. Tehniskajam dienestam ir jābūt gatavībā nomainīt visas ātri dilstošās un lielākam riskam pakļautās detaļas, tāpat ierobežojuma tuvumā jābūt visiem tam nepieciešamajiem instrumentiem.
– Veikt ierobežojuma operatora darba analīzi un atbrīvot to no visām funkcijām (pārvietot uz citu darba vietu), kas nav tieši saistītas ar ierobežojuma efektīvu izmantošanu.
– Iekļaut sava personīgā (un iespējams citu speciālistu) dienas grafikā regulāru ierobežojuma apmeklējumu.
– Organizēt (neiesaistot operatoru) ierobežojuma uzskaiti un ikdienas rezultātu analīzi.
Protams, šo sarakstu var turpināt, bet te ir vispopulārākie paņēmieni.

J: Labs saraksts, bet man ir jautājums par ceturto soli – Palielināt ierobežojuma caurlaidi. Es īsti nesaprotu, kāda tam ir atšķirība no otrā soļa – Izlemt, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumu.
G: Īsumā, otrajā solī mēs izlemjam to, kādā veidā var maksimāli izmantot ierobežojuma kapacitāti, tieši tādu, kāda tā ir konkrētajā brīdī bez jebkādām investīcijām un ar iespējami nelielu darbības izmaksu (OE) palielināšanu. Tas ir tas, ko mēs varam izdarīt burtiski uzreiz pēc trešā subordinācijas soļa – iegūt pozitīvu rezultātu. Kādreiz ar to arī pietiek, bet, ja visas maksimālās izmantošanas iespējas ir izsmeltas un ierobežojuma caurlaide nav pietiekami palielināta (tā arvien ir sistēmas ierobežojums) – ir laiks veikt investīcijas. Protams, var pietikt ar mazākām investīcijām, piemēram, papildu ierīcēm, iekārtas modernizāciju vai lielākām – jaunas vai otrās iekārtas iegāde.

J: Es dzirdēju, ka tavā rūpnīcā ir veiksmīgi piemēri ierobežojuma caurlaides ātrai palielināšanai bez lielām investīcijām.
G: Jā, pirms kāda laika mums bija interesants gadījums – vienam produktam, ko nesen bijām sākuši ražot, bija liels sezonāls pieprasījums. Mēs identificējām mūsu sistēmas ierobežojumu – tā bija operācija, kas tika veikta uz ļoti sarežģītiem, speciāli mums projektētiem automātiem. Mēs nolēmām izmantot šos automātus bez pārtraukumiem trijās maiņās, labi suboridinējām visu pārējo šim lēmumam un panācām labu ražošanas apjomu palielināšanu. Taču tirgus pieprasījums vienalga pārsniedza mūsu iespējas. Tad, apspriežot komandā iespējamo ceturto soli, atcerējāmies to, ka, pirms jauno, moderno automātu izmantošanas uzsākšanas, analoģiska operācija tika veikta uz veciem un ne tik ražīgiem pusautomātiem, kuri gan ir noputējuši, bet arvien atrodas kādā noliktavā. Ātri uzstādot un palaižot “vecās” iekārtas, mēs spējām palielināt pārdošanas apjomu (palielināt caurlaidi ierobežojumā) gandrīz par 40%, ar ko arī pietika, lai nodrošinātu tirgus pieprasījumu.

J: Šajā gadījumā jūsu produkcija laikam kļuva dārgāka, jo, kā es saprotu, jums nācās izmantot vairāk darba laika uz vienu vienību vai darbinieku, lai veiktu attiecīgo darbu, jo iekārtām taču bija mazāka ražība?
G: Tu atkal pieskaries TOC grāmatvedības principiem, un tā vien liekas, ka mums jāatrod laiks, lai pārrunātu detaļas par šo īsto biznesa lēmumu pieņemšanas brīnumu! Iespējams, darīsim to tuvākajā laikā.
Taču, atgriežoties pie mūsu gadījumu – ja ražība ar vecām mašīnām bija divreiz zemāka, kas nozīmē, ka mēs darba apmaksai tērējam salīdzinoši vairāk naudas, nekā tad, ja mēs būtu darījuši to pašu uz jaunām mašīnām. Bet jaunajām mašīnām bija sasniegta maksimālā kapacitāte! Jaunas, analoģiskas iekārtas izgatavošanas laiks neatstāja iespēju kaut ko glābt šajā sezonā. Attiecībā par mašīnas cenu – nepieciešamās investīcijas varētu šokēt labi nesagatavotu finansējošo pusi.
Mūsu lēmuma rezultātā:

1) Klientu pasūtījumi tika nodrošināti laicīgi un pilnībā, kas nozīmē viņu apmierinātību ar mūsu servisu, izsakoties citādi – mēs “neesam aizsūtījuši” viņus pie konkurentiem.

2) Pārdošanas apjoms palielinājies gandrīz par 40% no sezonas sākumā maksimāli iespējamā, un pārdošanas pieaugums deva mums daudz lielāku peļņas pieaugumu.

J: To gan es nesaprotu! Ražība ir 50% zemāka, tātad visas izmaksas ir divreiz lielākas. No kurienes tad papildu peļņa?
G: Skatoties no klasiskās izmaksu grāmatvedības pozīcijas, tavi argumenti ir loģiski. Par laimi, lēmuma pieņemšanas brīdī mēs jau zinājām šo to par TOC grāmatvedību.
Rezultātā, skatoties uz perioda finansiālajiem rezultātiem, mēs konstatējam ka pie tām pašām pārdošanas un iepirkto materiālu cenām vienīgais darbības izmaksu postenis, kurš ir pieaudzis, ir darba apmaksa (kas ir loģiski). Nekādas citas izmaksas nepieauga. No TOC skatu punkta tas ir saprotami – visas pārējās darbības nav bijušas mūsu sistēmas ierobežojums, kas nozīmē, ka visur ir bijusi rezerves kapacitāte.
Saistībā ar šī produkta ražošanas pieaugumu 40% apmērā, mēs neesam pieņēmuši darbā nevienu citu darbinieku, izņemot dažus, kas sāka strādāt uz “vecajām” mašīnām (ierobežojuma), bet šis algas pieaugums nebija salīdzināms ar peļņas pieaugumu. Iespējams, ir pieaudzis elektrības patēriņš visai rūpnīcai kopumā, bet to ikmēneša rēķinos bija grūti pamanīt, jo citu produktu ražošana prasa daudz vairāk elektroenerģijas. Mēs nemaksājam vairāk par telpām, apkuri, apsardzi, mūsu automašīnām, kancelejas precēm, telefoniem utt. Tie ir posteņi, kuru alokāciju uz produkta izmaksām veic klasiskā grāmatvedība, tādējādi “pierādot”, ka “samazināt ražību un darba efektivitāti ”ir pilnīgi nepareizi.

Klasiskā grāmatvedība, veicot produkta izmaksu aprēķinu jeb alokāciju, kaut kādu iedomātu fiksētu izmaksu daļu pārnes uz katru produkta vienību.
Piemēram, katra produkta izmaksās ir ierēķināts 0,01 Ls par degvielu direktora mašīnai. Kas mēs plānojam saražot Y gabalu šādu detaļu (ar to degviela pietiktu veselam gadam), bet pēkšņi izdodas saražot divreiz vairāk, rodas “negaidīta” peļņa, jo direktoram nevajag divreiz vairāk benzīna. Šāda situācija rodas tāpēc, ka klasiskā grāmatvedība nevērtē ietekmi, bet gan mehāniski pārnes jeb veic izmaksu alokāciju ļoti teorētiskās potenciālās izmaksās vienai produkcijas vienībai un uzspiež pieņemt biznesa lēmumus, vadoties pēc šādiem aprēķiniem.

Atļauj pajautāt, kas tevi interesē vairāk – “metodoloģiski pareiza” grāmatvedības kalkulācija, kura saka – nedari to!, vai reāla peļņa, kura naudas veidā atrodas tavā kontā, jo tu tomēr esi to izdarījis to?

 J: Es ceru, ka tu tomēr uzskati mani par cilvēku ar veselo saprātu. Kaut gan… man pašam sāk rasties nelielas šaubas.
G: Man nav šaubu – cilvēkiem ir tik daudz veselā saprāta un intuīcijas, ka viņi var paveikt neiedomājamas lietas. Problēma ir tā, ka tas viss ir pārklāts ar biezu paradigmu slāni un ne katram saprātam izdodas izlauzties caur to.

P.S. Lasītāj, ja tu nepiekrīti kādam no šiem secinājumiem, vai kaut kas nav skaidrs, raksti savu komentāru vai jautājumu sadaļā “Kontakti”.

Uz nākamo daļu

Photo by Alex Perez on Unsplash

Jautājums: Pagājušā reizē mēs beidzām sarunu ar to, ka TOC būtība ir atrast kompānijas pamatproblēmu, bet “parastam” uzņēmumam ir tik daudz dažādu problēmu! Es neteiktu, ka kāda no tām ir vienīgā un galvenā – parasti ir jārisina uzreiz vairākas.

Georgs: Vai tu piekrīti, ka katrs bizness (sistēma) eksistē tikai tāpēc, ka iepērk (vai saņem) kādu “izejvielu” un pārveido to, piešķirot tai papildu vērtību, par kuru klients ir gatavs maksāt naudu?

J: Lūdzu, paskaidro, kā tu to domā?

G: Labi, sāksim ar piemēriem:

a) Mēbeļu ražotājs iepērk kokmateriālus un no tiem saražo plauktus vai krēslus, turklāt vēlams tādus, par ko klients ir gatavs samaksāt vairāk, nekā maksāja izejmateriāli.

b) Veikals, kur es iepērkos, iegādājas tieši to sieru un maizi, kas man patīk, kā arī “Pinot Grigio” no mana iecienītā vīndara, atved to man ērtā vietā, un es par to visu viņam maksāju daudz vairāk, nekā maksāja “izejvielas”.

c) Tavs frizieris uzņem tevi savā krēslā un nogriež matus, turklāt ļoti savādā veidā. Man gan tas liekas ne visai saprotami, bet izskatās, ka tu viņam tomēr maksā labu naudu par šo “pievienoto vērtību” tavai galvai.

J: Labi, labi! Piekrītu apgalvojumam par “izejvielas” pārveidošanu, piešķirot tai papildu vērtību. Taču tagad, lūdzu, pastāsti par galveno problēmu.

G: Lūk, tavā frāzē par izejvielu pārveidošanu ir dzirdams vēl viens svarīgs secinājums: biznesa procesam vienmēr var definēt galveno virzienu – no lētākas izejvielas uz augstāku pievienoto vērtību. Nosauksim to par biznesa vai procesa plūsmu. Plūsma ir arī konkrēts fizisks jēdziens – ir gaisa, ūdens, elektronu, magnētiskās un citas plūsmas dažādās sistēmās. Paskaties zemāk uz cauruļvadu zīmējumu (zīmējums Nr. 3.), kur redzams ūdens plūsmas virziens. Pasaki, lūdzu, kas neļauj saņemt vairāk ūdens cauruļvada labajā (augstākas pievienotās vērtības) galā?

  

                                       Zimējums 3.

J: Laikam tas ir C posms, vismazākā diametra caurule.

G: Tātad, ja mēs esam izbūvējuši šādu ūdens piegādes sistēmu, tad tās iespēja piegādāt mums vairāk pievienotās vērtības ir ierobežota ar C posma caurlaidi?

J: Jā!

G: Pieņemsim, ka mūsu sistēmai īstenībā ir daudz problēmu, piemēram, A posmam kaut kur ir neliela sūce, B posmam ir plānākas sieniņas, nekā citiem posmiem, un D posmam derētu atjaunot krāsojumu. Kā redzams, sistēmai ir daudz problēmu un visas ir jārisina. Ar ko sāksi?

J: Nu nemuļķojies – protams ar C!

G: Lūk, tu esi atradis sistēmas galveno problēmu – to, kas ierobežo sistēmu no lielākās caurlaides vai pievienotās vērtības radīšanas. Starp citu, tu vienlaicīgi arī atspēkoji savu šodienas sākotnējo apgalvojumu, ka sistēmā (uzņēmumā) ir obligāti jārisina vairākas problēmas vienlaicīgi.

 J: Tavs piemērs ir par vienkāršu tehnisko sistēmu, bet kā ir ar uzņēmumu vai organizāciju?

G: Labi, sāksim ar ražošanas uzņēmumu. Zīmējumā Nr. 4.1. es ieskicēju kāda uzņēmuma iekšējo plūsmu (procesu). Katrs stabiņš ir viena darba stacija, kura stundā var apstrādāt noteiktu detaļu skaitu (tas ir norādīts uz katra stabiņa) un nodot to tālākai apstrādei. Vai tu redzi šīs sistēmas sašaurinājumu vai galveno problēmu, kura ierobežo plūsmu vai sistēmas caurlaidi? Kādu maksimālo rezultātu var sagaidīt no šīs sistēmas? Cik daudz gatavo izstrādājumu uzņēmums varēs pārdot saviem klientiem?

 

J: Operācija ar ražību 10 detaļas stundā ierobežo visas sistēmas caurlaidi, tāpēc uzņēmums nevarēs saražot vairāk un attiecīgi arī nevarēs pārdot vairāk par 10 detaļām stundā.

G: Tev pilnīga taisnība! (Skatīt zīmējums Nr. 4.2.) Starp citu, paldies, ka tu izmanto vārdu “caurlaide”. Tas ir viens no oficiālajiem TOC terminiem, ko mēs izmantosim arī turpmāk. Angliski tas skan kā “Throughput” (T) un tā oficiālā definīcija ir šāda: caurlaide (T) ir temps, ar kādu sistēma rada naudu ar pārdošanu. Mūsu piemērā 10 detaļas stundā nav gluži caurlaide, bet gan tikai potenciālo pārdošanas tempu raksturojošs lielums. Taču, ja mēs zinātu, ka izstrādājuma pievienota vērtība ir, piemēram, 100 eiro, tad caurlaide šajā gadījumā būtu 100×10=1000 eiro/stundā.

 

J: Pārdošanas temps, caurlaide…

G: Redzu, ka šoreiz esmu “iebraucis” pārāk dziļi definīcijās un skaitļos, tāpēc labāk pastāstīšu, no kurienes rādies termins “caurlaide” latviešu valodā. Kad pagājušā ziemā es gatavoju izdošanai Tomasa Korbeta grāmatu “TOC grāmatvedība” latviešu valodā un saņēmu no izdevēja grāmatas tulkojumu, es pamanīju, ka tulks terminam “Throughput” latviešu valodā izmantojis vismaz trīs variantus – caurlaide, caurplūde, caurlaidspēja. Viņam laikam nelikās svarīgi saglabāt vienotu terminu, bet gribējās, lai tas labāk skanētu kontekstā.

Es piezvanīju, manuprāt, labākajam no Latvijas nedaudzajiem TOC ekspertiem Paulam Irbinam, un pēc garas diskusijas mēs vienojamies, ka latviešu valodā šis termins tagad un turpmāk būs “caurlaide”. Viens no argumentiem bija arī tas, ka E. Goldrata grāmatas “Mērķis” pirmajā izdevumā latviešu valodā arī tika izmantots termins “caurlaide”.

Piekrītu, tas nav pārāk skanīgs apzīmējums, bet par mierinājumu kalpo tas, ka dažos gadījumos krievu literatūrā par TOC ir sastopams arī tulkojums “Проход”, kas skan vēl sliktāk un atgādina kaut ko no proktoloģijas terminiem.

Labi, tagad atgriezīsimies pie mūsu četru darba staciju uzņēmuma. Tu esi veiksmīgi atradis sistēmas sašaurinājumu (angliski – System Constraints). Lai palielinātu sistēmas caurlaidi (T), kas nozīmē visas sistēmas darbības rezultātā vienlaicīgi saņemt vairāk pievienotās vērtības, mēs veiksim uzlabojumus un palielināsim sistēmas sašaurinājuma ražību (posmam, kas ražo 10 detaļas stundā) līdz 20 detaļām stundā. Kā šajā gadījumā izmainīsies visas sistēmas pārdošanas temps?

J: Nu kā? Protams, tas palielināsies no 10 līdz 20 detaļām stundā! Kaut gan nē, skatoties uz tavu zīmējumu, laikam tikai līdz 15 detaļām stundā, jo tagad mums ir jauns sistēmas sašaurinājums ar caurlaidi 15 detaļas stundā.

G: Precīzi! Zīmējumā Nr. 4.3. tu redzi jauno sistēmas stāvokli, kurā mēs palielinājām sašaurinājuma caurlaidi par 100%, bet rezultātā varēsim iegūt tikai 50% pārdošanas tempa palielinājumu. Saki, ja mēs ieguldītu vairāk līdzekļu sistēmas uzlabošanā un palielinātu pēdējā posma (25 detaļas stundā) caurlaidi līdz 50 detaļām stundā, par cik palielinātos visas sistēmas kopēja caurlaide vai pārdošanas temps?

 

J: Domāju, ka tas vispār nepalielinātos, jo pēdējais posms nemaz nav sistēmas sašaurinājums.

G: Pagaidi, ko tu tagad pateici? Vai to, ka, veicot procesu uzlabojumus, investējot “inovācijās” un tamlīdzīgās darbībās posmā vai procesā, kas nav sistēmas sašaurinājums, ir ļoti iespējams, ka mēs izsviežam naudu vējā?

J: Savādi, bet izskatās tieši tā. Vismaz tagad es sāku saprast to, kas ir noticis manā praksē. Ir bijis gadījums, kad mēs paņēmām kredītu un nopirkām modernu iekārtu ar divreiz augstāku ražību, nekā vecajai. Visi aprēķini radīja, ka šī iekārta atmaksāsies pieņemami īsā laikā un sāks nest peļņu. Taču sanāca tā, ka peļņas pieaugumu mēs vispār nemanījām! Protams, diskusiju un skaidrojumu ir bijis daudz – kāds ir teicis, ka vajadzētu noslogot iekārtu trijās, nevis divās maiņās, kāds lamāja pārdošanas personālu par to, ka viņi nemāk atrast klientus ar pasūtījumiem tieši šai mašīnai – tu jau zini, kā tas notiek. Tagad es sāku saprast, kā bija iespējams strādāt pat ar vecās mašīnas divreiz zemāko ražību. Tobrīd tas nemaz nebija sistēmas sašaurinājums!

G: Tavs gadījums ir ļoti klasisks, šādus piemērus var atrast lielā daļā uzņēmumu. Vismaz es esmu redzējis tik daudz dārgu iekārtu (puikām patīk jaunas rotaļlietas), kas labākajā gadījumā neattaisnoja uz tām liktās cerības, bet sliktākajā variantā tās tika noslogotas 24 stundas diennaktī, pārveidojot daudz naudas nevienam nevajadzīgos pusfabrikātu krājumos. Vēl traģiskāk ir ar vismodernāko programmatūru, kas tiek pirkta, jo esošā esot novecojusi un nevarot nodrošināt uzņēmumam krasu apgrozījuma pieaugumu un rezultātā arī lielāku peļņu. Pēc ieviešanas var dzirdēt, ka jaunā sistēma ir daudz ātrāka, lietotājam draudzīgāka, tai ir daudz opciju un daudz jaunu iespēju iegūt vajadzīgo informāciju dažādos griezumos u.tml.

Pamēģini pēc jaunā investīciju projekta realizācijas uzdot uzņēmējam Goldrata klasisko jautājumu no grāmatas “Mērķis”: “Vai tagad jūsu uzņēmumam krasi pieauga apgrozījums un peļņa?” Tu redzēsi savādu neizpratni atbildētāja acīs: “Ne gluži, bet tagad mēs strādājam daudz efektīvāk!”

Tam seko otrs jautājums ar risku zaudēt sarunas biedru: “Jūs strādājat daudz efektīvāk, bet apgrozījums un peļņa saistībā ar jaunās sistēmas ieviešanu nepieauga. Tātad jūs samazinājāt nodarbināto skaitu?”

Šajā brīdī labāk ir beigt šo diskusiju (Goldrata varonis šajā brīdi sāk steigties uz lidmašīnu), jo uzņēmējs pēkšņi sāk analizēt notikušo: “Mēs ieguldījām, lai palielinātu peļņu, bet saņēmām kaut ko pavisam citu. Kāpēc tā notika?” Otrā gadījumā sarunu biedrs sāk izmisīgi meklēt argumentus savas pozīcijas aizstāvībai, kas radīs viņam iekšēju nemieru.

J: Vai tu tiešām esi pret jaunām tehnoloģijām un iekārtam?

G: Protams, nē! Taču investīcijas ir jāveic tikai tad, kad esi formulējis sistēmas (uzņēmuma) galveno mērķi, atradis sistēmas ierobežojumu un esi izsmēlis vienkāršākos sašaurinājuma paplašināšanas paņēmienus. Tad ir jāinvestē sašaurinājuma paplašināšanā un virzībā uz sistēmas galvenā mērķa sasniegšanu.

J: Tas izklausās pēc kaut kādas metodes vai receptes.

G: Jā, mēs beidzot esam nonākuši pie viena no TOC risinājumu lielās “ēkas” pamatakmeņiem, ko sauc šādi:

 Pieci fokusējošie soļi (5FS):

1. Atrast sistēmas ierobežojumu.

2. Izlemt, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumu.

3. Subordinēt visu pārējo pieņemtajam lēmumam.

4. Palielināt sistēmas ierobežojuma caurlaidi.

5. Ja sistēmas ierobežojums ir likvidēts, atgriezties pirmajā punktā (atrast sistēmas ierobežojumu), bet neļaut inercei izveidot sistēmas ierobežojumu no jauna.

J: Skan diezgan nopietni. Vai vari paskaidrot?

G: Jā, tie ir Goldrata izstrādātie pieci fokusējušie soļi, un katram vārdam šajā formulā ir jēga. Lai būtu vienkāršāk, varam atkal paskatīties uz mūsu cauruļvadu (zīmējums Nr. 3.) vai mūsu ražošanas sistēmu (zīmējums Nr. 4.1.), kas no sistēmas viedokļa izskatās ļoti līdzīgi.

J: Jā, tas ir viens un tas pats: A, B, C un D posmi ar līdzīgu caurlaides struktūru.

G: Precīzi! Tagad paskatīsimies uz pirmo soli: atrast sistēmas ierobežojumu. To tu jau esi izdarījis, tas ir C posms. Otrs solis ir izlemt, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumu. Kādi ir tavi piedāvājumi C posma maksimālai izmantošanai?

J: Ja ir runa par cauruļvadu ar šādu diametru… Varbūt to var iztīrīt, lai nebūtu nekādas nogulsnes?

G: Laba doma! Bet kā ar ražošanas sistēmas C posmu?

J:Arī iztīrīt. Nē, te nav saistības ar tīrību.

G: Tu domā? Kas tek pa cauruli un kam nogulsnes rada pretestību?

J: Nogulsnes bremzē ūdens plūsmu. Jā, ražošanas procesā ir plūsma, bet kas to var bremzēt? Iespējams, papildu darbi, ko veic operācijas izpildītāji, tostarp administratīvie, transportēšanas u.c., iekārtas stāvēšana pusdienu pārtraukumā vai kas cits.

G: Tu esi uz pareizā ceļa. Ja rūpīgi izpētītu procesu, atrastu daudz “nogulšņu”, kas laika gaitā ir sakrājušās. Tāpēc seko trešais solis – subordinēt visu pārējo. Kas ir tas “pārējais” šajā procesā, kas var samazināt caurlaidi C posmā?

J: Ja kāds mūsu cauruļvadā ieliks korķi pirms C posma vai vispār atslēgs ūdeni, bet ražošanas sistēmā tas varētu būt kaut kas, kas apstādina vai bremzē plūsmu, vai ne?

G: Tieši tā, visu citu posmu darbība ir jāsubordinē tā, lai vienmēr tiktu uzturēta pietekama plūsma pirms un pēc sistēmas sašaurinājuma. Ražošanā tas nozīmē, ka materiāliem un pusfabrikātiem, kurus izmanto C posmā, vienmēr ir jābūt pietiekamā apjomā un labā kvalitātē. Ja ir risks, ka C posmam kādreiz var būt nepieciešams remonts, tad tas ir jāveic nekavējoties un maksimālā ātrumā, turklāt, ja nepieciešams, pārtraucot visus darbus citos posmos utt.

J: Ceturtais solis ir palielināt sistēmas caurlaidi.

G: Tas nozīmē, ka, neskatoties uz caurlaides paaugstināšanu, ko esam veikuši, iespējams, C posms arvien ir sistēmas sašaurinājums. Tāpēc ir laiks spert radikālus soļus (jaunas vai papildu iekārtas, posma sadalīšana un citi paņēmieni, par kuriem šodien nerunāsim) un jāpalielina posma caurlaide tā, lai tā vairs nebūtu sistēmas sašaurinājums.

Piektais solis nosaka to, ka pēc visa mūsu padarītā sistēmai ir lielāka caurlaide, kas uzņēmumam palielina ieņēmumus un/vai peļņu. Tagad ir laiks meklēt jaunu sistēmas sašaurinājumu, jo mēs noteikti varam sasniegt daudz vairāk.

Es varētu izcelt šodienas secinājumus:

4. KATRA PROCESA (BIZNESA) PAMATĀ IR IZEJVIELU VĒRTĪBAS PALIELINĀŠANAS PLŪSMA.

5. KATRA PROCESA PLŪSMĀ IR IEROBEŽOJUMS, KAS IEROBEŽO SISTĒMAS CAURLAIDI.

6.SISTĒMAS KOPĒJĀ CAURLAIDE NEVAR BŪT LIELĀKA PAR SISTĒMAS SAŠAURINĀJUMA CAURLAIDI.

7.JEBKURA CITA POSMA (nevis sistēmas sašaurinājuma) UZLABOŠANA VAI CAURLAIDES PALIELINĀŠANA NEPALIELINA VISAS SISTĒMAS CAURLAIDI.

Vēl mēs šodien esam paskatījušies uz to, kā strādā Goldrata pieci fokusējošie soļi (5FS).

P.S. Lasītāj, ja tu nepiekrīti kādam no šiem secinājumiem, vai kaut kas nav skaidrs, raksti savu komentāru vai jautājumu sadaļā “Kontakti”.

Nākamajā “Dialogā”: Praktiskas rekomendācijas par 5FS izmantošanu (kā atrast, izmantot un subordinēt).

Photo by Waldemar Brandt on Unsplash

 Jautājums: Kad un kā radās Ierobežojumu teorija (Theory of Constraints) jeb TOC?

Georga atbilde: Par oficiālu teorijas sākumu var uzskatīt 1984. gadu, kad tika izdota Dr. Eliahu Goldrata pirmā grāmata “Mērķis”. Atšķirībā no Lean filozofijas, kuras pirmsākumi sakņojas Dzenbudisma reliģijā, TOC pamati balstās uz analītiskām zinātnes pieejām problēmu risināšanā. Visi TOC secinājumi var tikt pierādīti loģiskā un matemātiskā ceļā.

 J: Kāda saistība ierobežojumiem un teorijām ar manām praktiskajām ikdienas problēmām?

G: Arī starp TOC ekspertiem nerimst diskusijas par to, ka šāds nosaukums atbaida uzņēmējus, jo viņi var pieņemt, ka tas ir kaut kas sarežģīts un attālināts no realitātes. Nosaukums TOC laikam mūžam paliks kā populārs zīmols, bet viens no galveniem TOC principiem ir: katrai sistēmai, lai arī cik sarežģīta tā izskatītos, piemīt neatņemama iekšēja vienkāršība.

 J: Mans bizness ir ļoti sarežģīts, uzņēmumā ir daudz nodaļu, darbinieku, mums ir daudzi piegādātāji un ļoti savādi klienti – kāda tur vienkāršība?

G: Paskatieties uz bildēm: kura no divām kafijas gatavošanas sistēmām ir vienkāršāka, A vai B?

Uzdodot šo jautājumu jebkuram cilvēkam uz ielas, visdrīzāk saņemsiet atbildi: “Protams A, jo man pat grūti iedomāties, cik tur visādu cauruļu, mehānismu un elektronikas ir B aparāta iekšienē!”
Ja uzdot šo pašu jautājumu zinātniekam vai TOC speciālistam, atbilde būs: “Kādas šaubas? Protams ka B, jo, lai sagatavotu kafiju, turklāt tieši tādu, kādu es vēlos, atliek nospiest tikai vienu pogu (espresso, kapučīno, latte utt.), bet, izvēloties A, man ir jāveic daudz darbību un rezultāts nav garantēts!”
Citiem vārdiem sakot, vienkāršāka ir tā vadības sistēma, kurai, lai panāktu vēlamo rezultātu, nepieciešams darbināt (vadīt, kontrolēt) pēc iespējas mazāku elementu skaitu.
Nevajag ieslīgt diskusijās par kafijas garšas atšķirībām, ne arī par iekārtu uzturēšanas izmaksām. Mēs visi esam izcili eksperti dažādu “bet” ģenerēšanā. Visam savs laiks, vēlāk parunāsim arī par to.
Taču iedomājies, kā būtu, ja Tev izdotos izveidot biznesu, kuru varētu vadīt ar divām pogām “Peļņa” un “Liela peļņa”. Piespied izvēlēto pogu, un tūlīt izjūti tieši to garšu, kuru esi vēlējies.

 J: Tā ir tīra fantāzija – bez pūlēm, sviedriem un darba neko nevar panākt!

G: Labi, pieņemsim, ka, lai uzbūvētu “Peļņas mašīnu”, tev būtu smagi jāstrādā divus līdz trīs gadus (iespējams, būtu jāiegulda arī daudz sviedru – kaut gan man tas nepatīk), bet “poga” sanāktu diezgan stingra un, lai to nospiestu līdz galam, tev vajadzētu vairāku cilvēku pastāvīgu sadarbību. Vai tagad tas izskatās ticamāk?

 J: Tu esi redzējis manu biznesu un saki, ka no šodienas stāvokļa līdz lielai peļņai ir iespējams nonākt divu līdz trīs gadu laikā? Nē, biznesā viss notiek soli pa solim, pat ļoti maziem solīšiem.

G: Šeit ir uzzīmētas divas iespējamās uzņēmuma attīstības līknes – Zaļā un Sarkanā. Kā tu domā, kura no tām atspoguļo labu uzņēmuma attīstības plānu?

J: Es domāju, ka zaļā. Tā parasti izskatās visu uzņēmumu attīstības plāni. Piemēram, ja nesīsi bankai biznesa plānu ar Sarkano līkni, tev nav cerību – to atmetīs ka nereālu!

G: Nu, par bankām tev ir taisnība, viņi vienmēr piedāvā lietussargu, kad spīd saule, bet izraus tev to no rokām tikko kā sāksies lietus!
Un tomēr, ja mēs paskatāmies, kā izskatās attīstības līknes pasaules labākajām, pelnošākajām kompānijām, un ne tikai Google, Facebook vai Apple, bet arī tūkstoši daudz mazāku ne tik populāru firmu atrodas uz Sarkanās attīstības līknes. Par piemēru varam ņemt arī Latvijas 500 lielākos uzņēmumus. Esmu pārliecināts, ka starp viņiem tu atradīsi ievērojamu daļu tādu, kuri atrodas uz izteiktas Sarkanās līknes, neskatoties uz pēckrīzes situāciju.
Protams, lielākā daļa uzņēmumu virzās pa Zaļo līniju, bet dažiem no viņiem tā ir tik zaļa, ka atgādina skuju taku. Vai tu gribi izvēlēties šo ceļu?

 J: Jā, par to ir jāpadomā! Taču tu vēl neizstāstīji, kāds te ir sakars ar TOC?

G: Uzņēmuma attīstība pa maziem solīšiem ir ļoti populāra ideja, kas ļauj attaisnot jebkādus uzlabojumus, kaut arī tie noved uzņēmumu reālās problēmās. Vēl vairāk, šī iedeja balstās dziļi iesakņotās, gadsimtiem kultivētās kulturālās un mentālās paradigmās, kuras pārvarēt ir ļoti grūti. Mazo un pastāvīgo uzlabojumu metodi var uzskatīt tikai par īslaicīgu dziļas aizsardzības politiku, kamēr nav izprasta sistēmas (uzņēmuma) pamatproblēma (tā “poga”, kuru ir jāuzbūvē un jāpiespiež). Jo ilgāk tu kavēsi laiku, atliekot sistēmas (uzņēmuma) galvenās problēmas apzināšanu un risināšanu, jo lielāka varbūtība, ka drīz šim uzņēmumam ar tevi vai ar kādu citu vadītāju vairs nebūs nekādu problēmu, jo visas ķibeles atradīsies maksātnespējas administratora rokās. TOC māca un skaidro tieši to, kā atrast sistēmas pamatproblēmu un kā to ātri atrisināt, vedot uzņēmumu uz sarkano attīstības līkni.

Vai mēs varam vienoties, ka tu redzi iespējamību, ka:

1. KATRAI SISTĒMAI PIEMĪT NEATŅEMAMA IEKŠĒJA VIENKARŠĪBA.

2. JO SISTĒMĀ IR MAZĀK PUNKTU IEDARBĪBA UZ KURIEM IZMAINA REZULTĀTU – JO VIENKĀRŠĀKA TĀ IR (un tas nav atkarīgs no tā, vai mēs varam aprakstīt sistēmas izbūvi uz vienas lapas, vai tam ir vajadzīgs 100GB).

3. VEIKSMĪGS UZŅĒMUMS VAR ATTĪSTĪTIES ĻOTI STRAUJI (pa Sarkano līkni), un tas dabiski izdodas visiem veiksmīgiem uzņēmumiem. Un tas nozīmē, ka ir metodes, kā to darīt.

 J: Izskatās, ka būs jāpiekrīt!

Uz nākamo daļu

Parasti uzņēmējiem nav laika lasīt biezas grāmatas vai klausīties garas lekcijas, jo viņiem no rīta līdz vakaram ir “jāglābj” savs bizness. Tāpēc mēs gribam saņemt atbildes uz saviem jautājumiem te un tūlīt. Ja tas neizdodas, mēs turpinām strādāt par sava uzņēmuma problēmu “ugunsdzēsēju”, bieži vien pat nesaprotot, ka visa šodienas cīņa tikai nedaudz apslāpēja liesmas un, iespējams, rīt uguns pieņemsies vēl lielākā spēkā kādā citā vietā.
Mums nav laika pat domāt par to, kas ir mūsu problēmu pamatā un kā to var atrisināt vienreiz un uz ilgu laiku. Tieši ar šādām problēmām cīnās TOC.
Zinot, ka esmu viens no nedaudzajiem TOC speciālistiem Latvijā, mani kolēģi, paziņas un uzņēmēji, kurus satieku dažādos pasākumos, uzdod man praktiskus jautājumus par biznesa vadību. Daži no tiem ir ļoti dziļi un profesionāli, daži – par it kā ļoti vienkāršām, bet nesaprotamām lietām.
Lai kaut vai dažiem uzņēmējiem palīdzētu uzzināt par TOC sniegtajām brīnišķīgajām iespējām un darītu to tā, lai tam nevajadzētu tērēt daudz laika, esmu nolēmis sākt publicēt dialogu par TOC. Rakstīšu to pa daļām, lai katras jaunas daļas lasīšana neaizņemtu daudz laika, un to varētu izlasīt desmit minūtēs. Dialoga pamatā būs dažādi jautājumi, bet atbildes būs pamatotas ar TOC zināšanu kopu. Sākumā tā būs saruna par pašiem TOC pamatiem, bet tas, kā saruna veidosies, ir atkarīgs no Tevis, lasītāj! Droši uzdod jautājumus par to, ko esi izlasījis, ko gribētu saprast un kam nepiekrīti, jo tālāk mēs, iespējams, izmantosim iepriekšējās sarunas secinājumus par pamatu nākamajiem dialogiem.

Uz dialoga sākumu