Sistēmas ierobežojums (Bottleneck) (3.daļa)

05.11.2018

Jautājums: Pagājušā reizē mēs beidzām sarunu ar to, ka TOC būtība ir atrast kompānijas pamatproblēmu, bet parastam” uzņēmumam ir tik daudz dažādu problēmu! Es neteiktu, ka kāda no tām ir vienīgā un galvenā – parasti ir jārisina uzreiz vairākas.

Georgs: Vai tu piekrīti, ka katrs bizness (sistēma) eksistē tikai tāpēc, ka iepērk (vai saņem) kādu “izejvielu” un pārveido to, piešķirot tai papildu vērtību, par kuru klients ir gatavs maksāt naudu?

J: Lūdzu, paskaidro, kā tu to domā?

G: Labi, sāksim ar piemēriem:

a) Mēbeļu ražotājs iepērk kokmateriālus un no tiem saražo plauktus vai krēslus, turklāt vēlams tādus, par ko klients ir gatavs samaksāt vairāk, nekā maksāja izejmateriāli.

b) Veikals, kur es iepērkos, iegādājas tieši to sieru un maizi, kas man patīk, kā arī “Pinot Grigio” no mana iecienītā vīndara, atved to man ērtā vietā, un es par to visu viņam maksāju daudz vairāk, nekā maksāja “izejvielas”.

c) Tavs frizieris uzņem tevi savā krēslā un nogriež matus, turklāt ļoti savādā veidā. Man gan tas liekas ne visai saprotami, bet izskatās, ka tu viņam tomēr maksā labu naudu par šo “pievienoto vērtību” tavai galvai.

J: Labi, labi! Piekrītu apgalvojumam par “izejvielas” pārveidošanu, piešķirot tai papildu vērtību. Taču tagad, lūdzu, pastāsti par galveno problēmu.

G: Lūk, tavā frāzē par izejvielu pārveidošanu ir dzirdams vēl viens svarīgs secinājums: biznesa procesam vienmēr var definēt galveno virzienu – no lētākas izejvielas uz augstāku pievienoto vērtību. Nosauksim to par biznesa vai procesa plūsmu. Plūsma ir arī konkrēts fizisks jēdziens – ir gaisa, ūdens, elektronu, magnētiskās un citas plūsmas dažādās sistēmās. Paskaties zemāk uz cauruļvadu zīmējumu (zīmējums Nr. 3.), kur redzams ūdens plūsmas virziens. Pasaki, lūdzu, kas neļauj saņemt vairāk ūdens cauruļvada labajā (augstākas pievienotās vērtības) galā?

  

                                       Zimējums 3.

J: Laikam tas ir C posms, vismazākā diametra caurule.

G: Tātad, ja mēs esam izbūvējuši šādu ūdens piegādes sistēmu, tad tās iespēja piegādāt mums vairāk pievienotās vērtības ir ierobežota ar C posma caurlaidi?

J: Jā!

G: Pieņemsim, ka mūsu sistēmai īstenībā ir daudz problēmu, piemēram, A posmam kaut kur ir neliela sūce, B posmam ir plānākas sieniņas, nekā citiem posmiem, un D posmam derētu atjaunot krāsojumu. Kā redzams, sistēmai ir daudz problēmu un visas ir jārisina. Ar ko sāksi?

J: Nu nemuļķojies – protams ar C!

G: Lūk, tu esi atradis sistēmas galveno problēmu – to, kas ierobežo sistēmu no lielākās caurlaides vai pievienotās vērtības radīšanas. Starp citu, tu vienlaicīgi arī atspēkoji savu šodienas sākotnējo apgalvojumu, ka sistēmā (uzņēmumā) ir obligāti jārisina vairākas problēmas vienlaicīgi.

 J: Tavs piemērs ir par vienkāršu tehnisko sistēmu, bet kā ir ar uzņēmumu vai organizāciju?

G: Labi, sāksim ar ražošanas uzņēmumu. Zīmējumā Nr. 4.1. es ieskicēju kāda uzņēmuma iekšējo plūsmu (procesu). Katrs stabiņš ir viena darba stacija, kura stundā var apstrādāt noteiktu detaļu skaitu (tas ir norādīts uz katra stabiņa) un nodot to tālākai apstrādei. Vai tu redzi šīs sistēmas sašaurinājumu vai galveno problēmu, kura ierobežo plūsmu vai sistēmas caurlaidi? Kādu maksimālo rezultātu var sagaidīt no šīs sistēmas? Cik daudz gatavo izstrādājumu uzņēmums varēs pārdot saviem klientiem?

 

J: Operācija ar ražību 10 detaļas stundā ierobežo visas sistēmas caurlaidi, tāpēc uzņēmums nevarēs saražot vairāk un attiecīgi arī nevarēs pārdot vairāk par 10 detaļām stundā.

G: Tev pilnīga taisnība! (Skatīt zīmējums Nr. 4.2.) Starp citu, paldies, ka tu izmanto vārdu “caurlaide”. Tas ir viens no oficiālajiem TOC terminiem, ko mēs izmantosim arī turpmāk. Angliski tas skan kā “Throughput” (T) un tā oficiālā definīcija ir šāda: caurlaide (T) ir temps, ar kādu sistēma rada naudu ar pārdošanu. Mūsu piemērā 10 detaļas stundā nav gluži caurlaide, bet gan tikai potenciālo pārdošanas tempu raksturojošs lielums. Taču, ja mēs zinātu, ka izstrādājuma pievienota vērtība ir, piemēram, 100 eiro, tad caurlaide šajā gadījumā būtu 100×10=1000 eiro/stundā.

 

J: Pārdošanas temps, caurlaide…

G: Redzu, ka šoreiz esmu “iebraucis” pārāk dziļi definīcijās un skaitļos, tāpēc labāk pastāstīšu, no kurienes rādies termins “caurlaide” latviešu valodā. Kad pagājušā ziemā es gatavoju izdošanai Tomasa Korbeta grāmatu “TOC grāmatvedība” latviešu valodā un saņēmu no izdevēja grāmatas tulkojumu, es pamanīju, ka tulks terminam “Throughput” latviešu valodā izmantojis vismaz trīs variantus – caurlaide, caurplūde, caurlaidspēja. Viņam laikam nelikās svarīgi saglabāt vienotu terminu, bet gribējās, lai tas labāk skanētu kontekstā.

Es piezvanīju, manuprāt, labākajam no Latvijas nedaudzajiem TOC ekspertiem Paulam Irbinam, un pēc garas diskusijas mēs vienojamies, ka latviešu valodā šis termins tagad un turpmāk būs “caurlaide”. Viens no argumentiem bija arī tas, ka E. Goldrata grāmatas “Mērķis” pirmajā izdevumā latviešu valodā arī tika izmantots termins “caurlaide”.

Piekrītu, tas nav pārāk skanīgs apzīmējums, bet par mierinājumu kalpo tas, ka dažos gadījumos krievu literatūrā par TOC ir sastopams arī tulkojums “Проход”, kas skan vēl sliktāk un atgādina kaut ko no proktoloģijas terminiem.

Labi, tagad atgriezīsimies pie mūsu četru darba staciju uzņēmuma. Tu esi veiksmīgi atradis sistēmas sašaurinājumu (angliski – System Constraints). Lai palielinātu sistēmas caurlaidi (T), kas nozīmē visas sistēmas darbības rezultātā vienlaicīgi saņemt vairāk pievienotās vērtības, mēs veiksim uzlabojumus un palielināsim sistēmas sašaurinājuma ražību (posmam, kas ražo 10 detaļas stundā) līdz 20 detaļām stundā. Kā šajā gadījumā izmainīsies visas sistēmas pārdošanas temps?

J: Nu kā? Protams, tas palielināsies no 10 līdz 20 detaļām stundā! Kaut gan nē, skatoties uz tavu zīmējumu, laikam tikai līdz 15 detaļām stundā, jo tagad mums ir jauns sistēmas sašaurinājums ar caurlaidi 15 detaļas stundā.

G: Precīzi! Zīmējumā Nr. 4.3. tu redzi jauno sistēmas stāvokli, kurā mēs palielinājām sašaurinājuma caurlaidi par 100%, bet rezultātā varēsim iegūt tikai 50% pārdošanas tempa palielinājumu. Saki, ja mēs ieguldītu vairāk līdzekļu sistēmas uzlabošanā un palielinātu pēdējā posma (25 detaļas stundā) caurlaidi līdz 50 detaļām stundā, par cik palielinātos visas sistēmas kopēja caurlaide vai pārdošanas temps?

 

J: Domāju, ka tas vispār nepalielinātos, jo pēdējais posms nemaz nav sistēmas sašaurinājums.

G: Pagaidi, ko tu tagad pateici? Vai to, ka, veicot procesu uzlabojumus, investējot “inovācijās” un tamlīdzīgās darbībās posmā vai procesā, kas nav sistēmas sašaurinājums, ir ļoti iespējams, ka mēs izsviežam naudu vējā?

J: Savādi, bet izskatās tieši tā. Vismaz tagad es sāku saprast to, kas ir noticis manā praksē. Ir bijis gadījums, kad mēs paņēmām kredītu un nopirkām modernu iekārtu ar divreiz augstāku ražību, nekā vecajai. Visi aprēķini radīja, ka šī iekārta atmaksāsies pieņemami īsā laikā un sāks nest peļņu. Taču sanāca tā, ka peļņas pieaugumu mēs vispār nemanījām! Protams, diskusiju un skaidrojumu ir bijis daudz – kāds ir teicis, ka vajadzētu noslogot iekārtu trijās, nevis divās maiņās, kāds lamāja pārdošanas personālu par to, ka viņi nemāk atrast klientus ar pasūtījumiem tieši šai mašīnai – tu jau zini, kā tas notiek. Tagad es sāku saprast, kā bija iespējams strādāt pat ar vecās mašīnas divreiz zemāko ražību. Tobrīd tas nemaz nebija sistēmas sašaurinājums!

G: Tavs gadījums ir ļoti klasisks, šādus piemērus var atrast lielā daļā uzņēmumu. Vismaz es esmu redzējis tik daudz dārgu iekārtu (puikām patīk jaunas rotaļlietas), kas labākajā gadījumā neattaisnoja uz tām liktās cerības, bet sliktākajā variantā tās tika noslogotas 24 stundas diennaktī, pārveidojot daudz naudas nevienam nevajadzīgos pusfabrikātu krājumos. Vēl traģiskāk ir ar vismodernāko programmatūru, kas tiek pirkta, jo esošā esot novecojusi un nevarot nodrošināt uzņēmumam krasu apgrozījuma pieaugumu un rezultātā arī lielāku peļņu. Pēc ieviešanas var dzirdēt, ka jaunā sistēma ir daudz ātrāka, lietotājam draudzīgāka, tai ir daudz opciju un daudz jaunu iespēju iegūt vajadzīgo informāciju dažādos griezumos u.tml.

Pamēģini pēc jaunā investīciju projekta realizācijas uzdot uzņēmējam Goldrata klasisko jautājumu no grāmatas “Mērķis”: “Vai tagad jūsu uzņēmumam krasi pieauga apgrozījums un peļņa?” Tu redzēsi savādu neizpratni atbildētāja acīs: “Ne gluži, bet tagad mēs strādājam daudz efektīvāk!”

Tam seko otrs jautājums ar risku zaudēt sarunas biedru: “Jūs strādājat daudz efektīvāk, bet apgrozījums un peļņa saistībā ar jaunās sistēmas ieviešanu nepieauga. Tātad jūs samazinājāt nodarbināto skaitu?”

Šajā brīdī labāk ir beigt šo diskusiju (Goldrata varonis šajā brīdi sāk steigties uz lidmašīnu), jo uzņēmējs pēkšņi sāk analizēt notikušo: “Mēs ieguldījām, lai palielinātu peļņu, bet saņēmām kaut ko pavisam citu. Kāpēc tā notika?” Otrā gadījumā sarunu biedrs sāk izmisīgi meklēt argumentus savas pozīcijas aizstāvībai, kas radīs viņam iekšēju nemieru.

J: Vai tu tiešām esi pret jaunām tehnoloģijām un iekārtam?

G: Protams, nē! Taču investīcijas ir jāveic tikai tad, kad esi formulējis sistēmas (uzņēmuma) galveno mērķi, atradis sistēmas ierobežojumu un esi izsmēlis vienkāršākos sašaurinājuma paplašināšanas paņēmienus. Tad ir jāinvestē sašaurinājuma paplašināšanā un virzībā uz sistēmas galvenā mērķa sasniegšanu.

J: Tas izklausās pēc kaut kādas metodes vai receptes.

G: Jā, mēs beidzot esam nonākuši pie viena no TOC risinājumu lielās “ēkas” pamatakmeņiem, ko sauc šādi:

 Pieci fokusējošie soļi (5FS):

1. Atrast sistēmas ierobežojumu.

2. Izlemt, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumu.

3. Subordinēt visu pārējo pieņemtajam lēmumam.

4. Palielināt sistēmas ierobežojuma caurlaidi.

5. Ja sistēmas ierobežojums ir likvidēts, atgriezties pirmajā punktā (atrast sistēmas ierobežojumu), bet neļaut inercei izveidot sistēmas ierobežojumu no jauna.

J: Skan diezgan nopietni. Vai vari paskaidrot?

G: Jā, tie ir Goldrata izstrādātie pieci fokusējušie soļi, un katram vārdam šajā formulā ir jēga. Lai būtu vienkāršāk, varam atkal paskatīties uz mūsu cauruļvadu (zīmējums Nr. 3.) vai mūsu ražošanas sistēmu (zīmējums Nr. 4.1.), kas no sistēmas viedokļa izskatās ļoti līdzīgi.

J: Jā, tas ir viens un tas pats: A, B, C un D posmi ar līdzīgu caurlaides struktūru.

G: Precīzi! Tagad paskatīsimies uz pirmo soli: atrast sistēmas ierobežojumu. To tu jau esi izdarījis, tas ir C posms. Otrs solis ir izlemt, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumu. Kādi ir tavi piedāvājumi C posma maksimālai izmantošanai?

J: Ja ir runa par cauruļvadu ar šādu diametru… Varbūt to var iztīrīt, lai nebūtu nekādas nogulsnes?

G: Laba doma! Bet kā ar ražošanas sistēmas C posmu?

J:Arī iztīrīt. Nē, te nav saistības ar tīrību.

G: Tu domā? Kas tek pa cauruli un kam nogulsnes rada pretestību?

J: Nogulsnes bremzē ūdens plūsmu. Jā, ražošanas procesā ir plūsma, bet kas to var bremzēt? Iespējams, papildu darbi, ko veic operācijas izpildītāji, tostarp administratīvie, transportēšanas u.c., iekārtas stāvēšana pusdienu pārtraukumā vai kas cits.

G: Tu esi uz pareizā ceļa. Ja rūpīgi izpētītu procesu, atrastu daudz “nogulšņu”, kas laika gaitā ir sakrājušās. Tāpēc seko trešais solis – subordinēt visu pārējo. Kas ir tas “pārējais” šajā procesā, kas var samazināt caurlaidi C posmā?

J: Ja kāds mūsu cauruļvadā ieliks korķi pirms C posma vai vispār atslēgs ūdeni, bet ražošanas sistēmā tas varētu būt kaut kas, kas apstādina vai bremzē plūsmu, vai ne?

G: Tieši tā, visu citu posmu darbība ir jāsubordinē tā, lai vienmēr tiktu uzturēta pietekama plūsma pirms un pēc sistēmas sašaurinājuma. Ražošanā tas nozīmē, ka materiāliem un pusfabrikātiem, kurus izmanto C posmā, vienmēr ir jābūt pietiekamā apjomā un labā kvalitātē. Ja ir risks, ka C posmam kādreiz var būt nepieciešams remonts, tad tas ir jāveic nekavējoties un maksimālā ātrumā, turklāt, ja nepieciešams, pārtraucot visus darbus citos posmos utt.

J: Ceturtais solis ir palielināt sistēmas caurlaidi.

G: Tas nozīmē, ka, neskatoties uz caurlaides paaugstināšanu, ko esam veikuši, iespējams, C posms arvien ir sistēmas sašaurinājums. Tāpēc ir laiks spert radikālus soļus (jaunas vai papildu iekārtas, posma sadalīšana un citi paņēmieni, par kuriem šodien nerunāsim) un jāpalielina posma caurlaide tā, lai tā vairs nebūtu sistēmas sašaurinājums.

Piektais solis nosaka to, ka pēc visa mūsu padarītā sistēmai ir lielāka caurlaide, kas uzņēmumam palielina ieņēmumus un/vai peļņu. Tagad ir laiks meklēt jaunu sistēmas sašaurinājumu, jo mēs noteikti varam sasniegt daudz vairāk.

Es varētu izcelt šodienas secinājumus:

4. KATRA PROCESA (BIZNESA) PAMATĀ IR IZEJVIELU VĒRTĪBAS PALIELINĀŠANAS PLŪSMA.

5. KATRA PROCESA PLŪSMĀ IR IEROBEŽOJUMS, KAS IEROBEŽO SISTĒMAS CAURLAIDI.

6.SISTĒMAS KOPĒJĀ CAURLAIDE NEVAR BŪT LIELĀKA PAR SISTĒMAS SAŠAURINĀJUMA CAURLAIDI.

7.JEBKURA CITA POSMA (nevis sistēmas sašaurinājuma) UZLABOŠANA VAI CAURLAIDES PALIELINĀŠANA NEPALIELINA VISAS SISTĒMAS CAURLAIDI.

Vēl mēs šodien esam paskatījušies uz to, kā strādā Goldrata pieci fokusējošie soļi (5FS).

P.S. Lasītāj, ja tu nepiekrīti kādam no šiem secinājumiem, vai kaut kas nav skaidrs, raksti savu komentāru vai jautājumu sadaļā “Kontakti”.

Nākamajā “Dialogā”: Praktiskas rekomendācijas par 5FS izmantošanu (kā atrast, izmantot un subordinēt).

Photo by Waldemar Brandt on Unsplash